Чем HR-менеджер должен быть похож на морпеха, в чем суть концепции "золотого круга" и зачем большим компаниям нужно искать себе препятствия - в подборке высказываний бизнес-консультанта Саймона Синека.
Саймон Синек - американский бизнес-консультант и мотивационный оратор. Автор бестселлеров "Найди свое "Почему?", "Лидеры едят последними" и "Бесконечная игра". Изучал право в Лондонском университете Сити, но бросил учебу ради карьеры в сфере рекламы.
Работал в Нью-Йорке в рекламных агентствах Euro RSCG и Ogilvy & Mather, затем основал собственную компанию Sinek Partners. В качестве бизнес-консультанта работал с Вооруженными силами США, а также такими компаниями, как Microsoft, Disney, Mars, KPMG, Pfizer и др.
Регулярно выступает на TED Talks: его первое выступление, посвященное концепции "Почему?", стало вторым по количеству просмотров среди лекций ресурса. Занимает 11-е место в рейтинге самых влиятельных бизнес-экспертов по версии Thinkers50.
Правильное окружение.
"Откровенно говоря, моя карьера - случайность, - признается Синек. - Много лет назад у меня было небольшое маркетинговое агентство под названием Sinek Partners, и на первый взгляд казалось, что все отлично... Однако мне не хотелось приходить на работу, я потерял к ней интерес".
Пытаясь справиться с личностным и профессиональным кризисом, Синек пришел к выводу, что у него не было ответа на вопрос "Почему?" - он не понимал, ради чего он работает. Поиск ответа помог ему вновь обрести вдохновение, а идея сначала понравилась друзьям, а затем и читателям по всему миру.
Вопрос "Почему?" является центральным для концепции "Золотого круга", автором которой является Синек. С помощью этой модели он визуализирует три уровня понимания деятельности компании и объясняет, почему лишь немногие организации способны вдохновлять и вести за собой людей.
"Золотой круг" состоит из трех уровней.
- Внешний - "Что?". Каждая организация знает, что она делает - это ее продукты и услуги; для сотрудника - описание его должности.
- Средний - "Как?". Некоторые организации могут объяснить, за счет чего они выделяются на фоне конкурентов - сюда могут входить ценности компании и ее сильные стороны.
- Центральный - "Почему?". Однако очень немногие организации способны четко сформулировать ответ на этот вопрос. Это главная цель компании и причина ее существования.
Деньги не могут являться целью. Это лишь один из результатов деятельности компании.
По словам Синека, большинство организаций и сотрудников движутся от внешнего уровня к внутреннему, выстраивая рабочие процессы, позиционирование и карьеру по этому принципу. Однако, чтобы добиться успеха, нужно действовать наоборот и начать именно с "Почему?".
Когда потребитель знает, в чем заключается цель деятельности фирмы, формируется лояльность бренду. Между повторной покупкой и лояльностью есть четкая разница. Лояльный потребитель готов принять менее выгодные условия.
Создавайте трудности.
Лидерам больших организаций часто советуют сохранять дух стартапа, однако на практике удается это немногим. По мнению Синека, причиной этого становится то, что у компании по мере ее роста исчезает очевидный "враг", борьба с которым мотивирует команду двигаться вперед и интенсивно работать: "Маленькая компания испытывает трудности, так как ей не хватает ресурсов, чтобы гарантировать себе выживание на рынке. Выживание - это серьезный вызов".
Когда компания преодолевает этот этап, основной мотивацией становится рост. Но это понятие более абстрактное, что может сбить с толку сотрудников. Из-за отсутствия конкретики у команды пропадает азарт и желание создавать новое, падает вовлеченность. Задача руководителя - дать подчиненным направление и ясную, но по-настоящему непростую в реализации цель, которая поможет им выйти за рамки рутинных задач.
"Если лидер организации поставит перед подчиненными проблему, для решения которой не хватает ресурсов, но хватает их интеллекта, сотрудники сделают все, чтобы справиться с задачей". Такой подход дает компании ясное направление развития, вдохновляет команду и помогает ей разработать четкий план действий.
Не выходить из игры.
Аналогию бизнеса и игры Синеку подсказала книга "Конечные и бесконечные игры" философа Джеймса Карса. "В конечной игре у участников есть зафиксированные правила и заранее оговоренная цель, к которой они должны прийти, - объясняет Синек. - В бесконечной игре, напротив, есть известные и неизвестные игроки, правила гибкие, то есть ты можешь их подстроить под себя, а цель - продолжать игру как можно дольше и постараться не выбыть из нее". Бизнес - это бесконечная игра.
Чтобы оставаться успешным игроком, нужно учесть пять ключевых факторов:
1. Справедливый мотив: наличие цели, образа "идеального будущего" компании (то есть ответа на вопрос "Почему?"), ради которого сотрудники готовы много и интенсивно работать.
2. Доверие в команде: "Если нет доверия, то у нас есть просто группа людей, которые лгут, недоговаривают и жульничают... Проблема в том, что если мы постоянно скрываем ошибки и не признаемся, что что-то не понимаем, то все это будет накапливаться и в итоге сделает организацию слабее".
3. Достойные противники: в конечной игре есть победители и проигравшие, в бесконечной - только вечное соперничество. "Достойные противники помогают нам обнаружить наши недостатки, чтобы мы стали более сильными игроками, - отмечает Синек. - Важно не забывать, что цель [бесконечной] игры не победить соперников, а пережить их".
4. Гибкость: речь идет не просто об умении быстро подстроиться под изменившиеся обстоятельства, а о готовности пойти на значительные и иногда кардинальные перемены в стратегии, если это потенциально может приблизить компанию к ее "идеальному будущему".
5. Смелость лидера: "Проблемы и сложности часто вынуждают нас играть по законам конечной игры. Если вы руководите публичной компанией, то давление Уолл-стрит и фондового рынка заставляет вас думать в первую очередь о краткосрочных целях. Нужна смелость, чтобы не поддаваться и отстаивать совершенно другую точку зрения относительно того, как нужно вести бизнес".
Внутренняя борьба.
Рассуждая о конкуренции, Синек обращает внимание, что противники - это только ориентир: "В бесконечной игре твой единственный настоящий соперник - это ты сам. Продукт в этом году должен стать лучше, чем в прошлом, сегодняшняя культура должна быть сильнее вчерашней, лидеры тоже должны стараться стать лучшей версией себя".
В качестве примера он приводит борьбу Microsoft и Apple. Вскоре после того, как Apple выпустила iPod, ставший настоящим прорывом на рынке плееров, Microsoft создала собственный плеер Zune, превосходивший по своим характеристикам продукт конкурента. Но Apple это не волновало: компания уже работала над iPhone, который моментально сделал устаревшими и iPod и Zune. По словам Синека, руководство Microsoft мыслило категориями конечной игры, в то время как Apple старалась превзойти саму себя, не обращая внимание на соперников.
Компания не для всех.
Синек считает, что резюме и собеседование - плохие методы оценки нового сотрудника. Мы узнаем только то, насколько хорошо человек научился проходить интервью с нанимающим менеджером и как справлялся со своей работой в прошлом, однако не сможем понять, будет ли он эффективен на новой должности.
Новый работник должен, прежде всего, вписаться в культуру команды. Список навыков не сможет рассказать о нем многого, поэтому стоит познакомиться с ним поближе, получше узнать соискателя как человека. Для этого Синек рекомендует побеседовать с кандидатом на должность в менее формальной обстановке. Например, пообедать вместе и просто поговорить на разные темы.
Синек считает, что у большинства работодателей неверный подход к найму сотрудников: они стараются заинтересовать как можно больше людей, в то время как нужно искать заинтересованных.
Синек однажды наблюдал за работой армейских рекрутеров в одной из американских школ. Представители разных родов войск по очереди рассказывали, почему у них служить лучше всего. И только рекрутер из морской пехоты вышел без презентации. Он сказал, что служба в морской пехоте невероятно сложна эмоционально и физически и он сомневается, что кому-либо из присутствующих она по плечу. "Если вы считаете, что я ошибаюсь, - я буду стоять в конце комнаты", - закончил он свое выступление.
По мнению Синека, его стратегия была верной: "Он не старался привлечь внимание всех. Он пытался привлечь внимание тех, кто действительно хочет служить в морской пехоте. Он защищал культуру своей организации".
