Большинство отделов продаж и маркетинга в сфере B2B работают по "последовательной", или линейной, модели. Отдел маркетинга вовлекает потенциальных клиентов на начальном этапе цикла продаж, предлагая цифровой контент и подготавливая их к взаимодействию с торговыми представителями. В условной середине процесса взаимодействия с покупателем происходит "передача" клиента, когда отдел продаж принимает эстафету от команды маркетинга.
Даже в более продвинутых "индивидуализированных маркетинговых подходах" эти линейные методы по большей части не подвергаются сомнению. Сначала маркетинг, затем продажи. Или, если быть более точным, сначала массовое цифровое вовлечение, затем адресная работа специалиста по продажам. В стремлении к более тесной "интеграции продаж и маркетинга" упор делается на как можно более свободное продвижение к сделке на всех этапах "пути клиента" для обеспечения эффективного перехода от цифровых продаж к личным.
С развитием технологий в B2B-покупках доминирующим стало цифровое поведение, из-за чего используемая коммерческая модель по инерции процветающих / увядающих "системных" компаний, до сих пор делающих записи на бересте и использующих голубиную почту, не просто устарела, а стала анахронизмом.
Рассмотрим данные из исследования, проведенного компанией Gartner до пандемии: как показал опрос, респонденты тратят всего 17% общего времени покупки на прямое взаимодействие с отделом продаж поставщика. Большая часть их деятельности в связи с покупкой включает самостоятельное изучение вопроса онлайн (27%), самостоятельное изучение вопроса офлайн (18%) и достижение консенсуса с широким кругом внутренних вовлеченных сторон и партнеров (22 и 11% соответственно).
Даже эта незначительная доля в 17% от общего объема работы по совершению покупки, приходящаяся на взаимодействие с поставщиком (виртуальное и личное), относится ко всем поставщикам, а не к каждому из них. Если за одну сделку конкурируют три поставщика, можно предположить, что клиенты делят это время приблизительно поровну между всеми тремя, оставляя любому конкретному отделу продаж ничтожно малое окно возможностей взаимодействовать напрямую – 5 – 6% от всего времени покупки, если повезет. Дорогой мой, крайний отдел продаж, разговоры о неимоверной занятости – всего лишь разговоры!
Это крайне маленькое окно прямого взаимодействия представляет самую большую проблему, с которой сегодня сталкиваются команды отделов продаж. Отсутствие прямого контакта означает отсутствие возможности влиять на обсуждение покупки и склонять клиента к уникальному предложению своей компании, если, конечно, это уникальное предложение сформулировано. Сегодняшний типичный процесс покупки оставляет команде продаж поставщика очень мало возможностей для собственно продаж.
У нас очень мало точек прямого взаимодействия, чтобы повлиять на покупательское поведение клиента. Ольга Клюева, руководитель отдела продаж компании Ротана.
Сегодняшние B2B-покупатели в течение всего процесса покупки активно пользуются цифровой информацией. Как показал опрос более чем 1 тыс. B2B-покупателей, занимавшихся комплексными покупками, респонденты прибегают к использованию цифровых каналов (в особенности сайта поставщика) почти так же часто, как и к помощи специалистов по продажам, когда требуется найти информацию, необходимую для выполнения различных задач в цикле покупки (идентификация проблемы, исследование решений, составление требований и выбор поставщика). В конце концов, потребителям стало безразлично, где они найдут информацию, необходимую для дальнейшего обсуждения покупки.
В этом смысле руководители команд продаж, стремящиеся "восстановить контакт с клиентами", обнаруживают, что клиенты никогда и не стремились к этому. Они хотели вести разговоры на тему продаж не ради самого разговора, а чтобы получить практические сведения, необходимые для выполнения ряда задач в цикле покупки. Сегодня, когда значительная часть этой информации доступна онлайн, торговые представители являются не единственным каналом для клиентов, а лишь одним из. В результате чего многим торговым представителям не удается обеспечить настолько уникальную ценность, чтобы клиентам не было жалко потратить время и силы на личное взаимодействие с ними.
Несмотря на безрезультатные попытки отдельных продавцов оставаться важным звеном процесса, покупательское поведение клиентов и их безразличие к каналу получения информации преподносит РОПам важный урок для будущего коммерческого успеха: помощь сегодняшним покупателям в сфере B2B является не проблемой продаж, а проблемой предоставления информации (или же возможностью предоставить информацию).
Компании, активно и безотлагательно предоставляющие клиентам необходимые сведения, особенно по наиболее предпочтительным для клиентов каналам связи, имеют гораздо больше возможностей добиться успеха в сегодняшних цифровых джунглях.
Многие B2B-покупатели предпочитают опыт покупки совсем без взаимодействия с торговыми представителями. В опросе с участием 1 тыс. B2B-покупателей 43% респондентов сообщили, что предпочли бы процесс покупки без участия торгового представителя. Если распределить эти цифры по поколениям, то среди бэби-бумеров предпочитают покупать решения без помощи торгового представителя 29%, и те же предпочтения выразили более половины (54%) миллениалов. Привет из будущего! Понятно, что и практический опыт, и обусловленные данными свидетельства указывают на кардинальный поколенческий сдвиг, касающийся взаимодействия с продавцами, в ближайшие пять-десять лет.
Если продолжить эту мысль, то в предельном случае можно сделать вывод, что приближается "смерть продаж". Но такая интерпретация данных кажется нереалистичной. С одной стороны, руководители отделов продаж доказывают, что многие комплексные решения требуют определенного уровня совместной кастомизации, что делает необходимым взаимодействие между людьми, то есть торговые представители выдаются за работников "жизненно важной категории" в B2B-покупках. С другой стороны, большинство согласится с тем, что сегодняшний опыт B2B-покупок недостаточно функционален, конкретизирован и проработан, чтобы удовлетворить потребителей, предпочитающих покупать полностью самостоятельно.
Если сегодняшние клиенты не могут купить комплексные решения без участия торгового представителя, это не означает, что они не предпочли бы обойтись без его помощи, если бы это было возможно. В некотором смысле самое печальное в этих данных – это степень, до которой поставщики и клиенты все больше расходятся в том, как бы они предпочли взаимодействовать. Попросту говоря, поставщики продают не так, как предпочли бы покупать многие покупатели. Из-за этого "разрыва в предпочтениях" поставщики постоянно подвержены риску, что кто-то из конкурентов найдет способ устранить этот разрыв новыми и креативными способами.
Меняйся или умри
Какое отношение имеет изменение покупательского поведения к организационной структуре? Непосредственное.
Когда-то последовательный коммерческий цикл достаточно точно отражал покупательское поведение, которому должен был приблизительно соответствовать, однако сегодня он безнадежно устарел – и опасно не согласован с тем, как покупают сегодняшние B2B-покупатели.
В текущем процессе B2B-покупки не происходит "передачи" клиента с цифрового на личное обслуживание (или, в сущности, из отдела маркетинга в отдел продаж). Сегодняшним покупателям не только безразличен канал, если говорить о поведении, то им по большей части даже предпочтительнее цифровые коммуникации. Кстати, когда Вы последний раз устраивали зум-конференцию со своим ключевым покупателем!?
В результате клиенты могут нуждаться в участии торгового представителя в сделке на раннем этапе, чтобы изучить возможные решения, но потом захотят вернуться к цифровому каналу для составления требований. Позже, по мере привлечения дополнительных вовлеченных, они могут пересмотреть или даже переосмыслить изначальную проблему, что приведет их к переоценке или рассмотрению других потенциальных решений – все это с участием или без участия торгового представителя на каждом отдельном этапе (да-да, та самая воронка маркетинга / продаж).
В подобной ситуации простое согласование работы отдела продаж и маркетинга для обеспечения "гладкой" передачи по мере продвижения сделки в линейном процессе покупки представляет собой удручающе неадекватное решение в радикально новой покупательской реальности. Какова альтернатива? По словам Дженны Пипчук, бывшего начальника отдела продаж компании SMART Technologies, ответ – "перестроить процесс с нуля".
Кейс компании SMART Technologies
Компания SMART Technologies, расположенная в канадском городе Калгари, поставляет аппаратные и программные решения для образовательных организаций по всему миру. Полтора года назад, когда начиналась пандемия, лидеры в области продаж затаились, чтобы переждать трудные времена. Команда SMART во главе с Дженной Пипчук, начальником отдела продаж, и Джеффом Лоуи, начальником отдела маркетинга, выбрали совершенно другой путь.
Джефф и Дженна наблюдали сдвиги в предпочтениях своих B2B-покупателей и остро осознавали растущее несоответствие между тем, как они продавали, и тем, как их клиенты покупали. В результате они не только упускали возможности способствовать привлечению и росту базы потенциальных клиентов, но также затратно и неэффективно дублировали усилия, связанные с распространением информации, аналитикой и даже технологиями, которые больше не имели коммерческого смысла.
Признав, что просто "согласовать" работу отделов будет недостаточно, команда полностью упразднила традиционные отделы продаж, маркетинга, сопровождения клиента и обслуживания и сформировала так называемую Единую коммерческую структуру (Unified Commercial Engine, UCE). В отличие от традиционных разрозненных отделов, построенных вокруг внутренних процессов, UCE создавалась с опорой на модель клиентского цикла и с учетом предсказуемых задач, входящих в типичную покупку.
В рамках инициативы команда выявила пять распространенных задач при покупке (узнать, купить, заказать / установить, внедрить, поддерживать) и организовала внутреннюю команду для поддержки каждой из них, наделив новыми обязанностями почти каждого члена прежних отделов маркетинга, продаж, обслуживания и сопровождения клиентов.
Кроме того, в SMART было создано три центра компетенции, где объединили прежде дублировавшиеся усилия в традиционных функциональных подразделениях: один для данных и аналитики, второй для идей и позиционирования, касающегося клиентов, и третий для креативного и цифрового взаимодействия.
И, наконец, команда распределила персонал по группам в зависимости от региона и к каждой прикрепила специалистов по каждой из пяти задач. Например, группа, работающая с юго-востоком США, включала сотрудников, отвечающих за весь спектр задач клиентов от "Узнать" до "Поддерживать" по всем цифровым и физическим каналам (включая дистрибуцию третьих сторон).
Группами управляют с помощью новой аналитической панели UCE, включающей ряд метрик из области традиционного маркетинга, продаж и работы по обслуживанию клиентов. Перед руководителем каждой группы стоит задача помочь команде сделать все необходимое, чтобы SMART предоставляла покупателям в конкретном регионе всю поддержку, которая только может им потребоваться, по любым каналам, в любое время, по любой задаче.
Результаты этой работы оказались впечатляющими. За 18 месяцев показатель лидов вырос на 50%, число подтвержденных потенциальных клиентов увеличилось на 35% и, что особенно поразительно, годовой рост находится на уровне 48%, и это во время пандемии. Сегодня Дженна и Джефф представляются как "бывший начальник отдела продаж" и "бывший начальник отдела маркетинга", потому что, по их словам, у них больше нет продаж и маркетинга. У них есть "Единая коммерческая структура".
Конечно, SMART прошла сложный путь подрывных трансформаций, и ее история является фантастическим примером радикальных перемен, скорее всего, необходимых в большинстве организаций для того, чтобы эффективно преодолеть функциональную близорукость, возрастную / старческую ригидность и превратить архаичные коммерческие методы в совершенно новый мир B2B-покупок.
Каково будущее продаж и маркетинга в сфере B2B? Их время подошло к концу.
feat. Brent Adamson – почетный вице-президент компании Gartner и соавтор книг "The Challenger Customer" и "The Challenger Sale". Business Review Russia
