Джефф Безос рассказал о своих принципах принятия важных бизнес-решений. Его путь вряд ли можно повторить, но на его ошибках и решениях можно учиться. Семь лет без прибыли и прогнозы аналитиков о скором банкротстве, но предпринимателю удалось преодолеть трудности и построить компанию стоимостью больше $1,6 трлн. Прямая речь из его книги, выходящей в 2021 году.
Есть способ повысить скорость принятия решений, это очень важно. Если бы я был настолько наглым, чтобы давать советы другим руководителям компаний, я бы сказал, что одна из их главных проблем - это младшие менеджеры, которые слишком сильно копируют их поведение. Этого нужно остерегаться. Я вижу это в Amazon, при принятии решений все моделируют свое руководство. Это нормально, это естественно, но с этим нужно активно бороться.
Отчасти это подсознательный уровень. Вы смотрите на кого-то, вы его уважаете, вы постепенно набираетесь у него опыта. Но проблема с таким моделированием в том, что оно не учитывает тот факт, что существует два типа решений:
1. Первые решения - необратимые, с серьезными последствиями. Мы называем их "односторонними дверьми". Их нужно принимать медленно и аккуратно. Часто в руководстве Amazon я оказываюсь в позиции "главного тормоза". Я говорю: "Ого, это важно. Я хочу, чтобы вы проанализировали это ещё двадцатью разными методами, потому что это потом сложно будет исправить".
2. Проблема в том, что 99% решений - относятся ко второй категории. Они в чём-то важные, но вполне обратимые. Это двери, которые открываются в обе стороны. В которые можно зайти, а потом выйти. Если решение окажется неверным, вы теряете время и немного денег, но не более того.
Из примеров решений второго типа - начало подработки. Или предложение новой услуги в основном бизнесе. Введение новых схем ценообразования. Вещи, которые в моменте могут казаться очень важными, но которые можно обратить (это зачастую проще, чем вы можете подумать).
Все решения в крупных организациях, со временем, превращаются в тип 1. Для каждого сотрудника они кажутся необратимыми. Потому что последствием для него может стать увольнение. Если он примет неверное решение, оно может стать его последним в этой компании. В результате решения или не принимаются вовсе, или занимают в тысячу раз больше времени, чем они того требуют. Это провал.
Почему мы остаемся динамичной компанией, несмотря на свои размеры - мы активно сражаемся с таким менталитетом. У нас больше миллиона сотрудников, если каждый из них тратит лишние десять минут на принятие решений в день, это 460 тысяч потерянных часов каждый месяц. Поэтому всё автоматизировано или сокращено, задуматься лишний раз нет возможности. Решения второго типа у нас может принимать только высокий руководитель.
Хотите быть более успешным? Перед принятием любого решения, быстро подумайте, к какому типу оно относится, 1 или 2. Если это решение второго типа, вполне обратимое, примите его быстро и без сожаления. Если выбор будет неверным, ничего страшного. Вы поработаете чуть интенсивнее, и всё исправите. Плюс - получите опыт, и станете более закалёнными. А это значит, что ещё больший процент решений первого типа, важных и необратимых, окажутся правильными.
Необратимые решения должны сразу осознаваться. Их нужно отличать. И принимать только путём консенсуса, дебатов и рассмотрения всех возможных вариантов.
Если в вашей компании зацикливаются на решениях второго типа, результатом будет общая медлительность, необдуманные риски, отсутствие достаточного объема экспериментов и, как следствие, снижение креативности, изобретательности. Боритесь с этой тенденцией. Результатом будет более динамичная и устойчивая к развитию конкурентов компания.
Другой способ ускорить принятие решений - уверенно лидировать в случае несогласия. Скажем, вам повезло, и у вас есть страстные миссионеры, люди, горящие идеей, на которых держится любая компания. Им всем небезразлично, у них есть своё мнение. Но если вы не будете осторожны, процесс принятия решений может превратиться в войну на истощение. Победит тот, у кого больше выносливости. В конечном итоге сторона, придерживающаяся противоположного мнения, просто капитулирует: "Хорошо, я устал. Мы сделаем это по-твоему". Это худший в мире процесс принятия решений! В результате все деморализованы, а решение принято не лучшее, а, по сути, случайное. Намного лучше - ориентироваться на старшего руководителя, и в случае возникновения вопросов переходить к ещё более опытным лидерам.
Спорные решения необходимо принимать быстро. Нельзя позволять двум молодым менеджерам целый год спорить и изнурять себя. Вы должны обучать этих молодых людей, показывать им правильное, на ваш взгляд, направление. Выслушайте все точки зрения, примите их к виду. И скажите: "Послушайте, никто из нас здесь не знает правильного решения. Но я хочу, чтобы вы сыграли со мной. Оставайтесь при своем мнении, оно может оказаться ценным позже, но сейчас мы сделаем это так. Не соглашайтесь, но помогите мне в этом".
И вот что важно: иногда разногласия возникают между старшим человеком и его подчиненным. Подчиненный хочет сделать это одним способом, а старший сотрудник считает, что это нужно делать иначе. В такой ситуации более высокопоставленный человек должен уметь принимать факты. И делать так, как ему рекомендуют, пусть он и не согласен. Я так делаю постоянно. Совершенно не соглашаюсь с советниками по каким-то вопросам, но принимаю и поддерживаю их решения.
Я буду спорить о чём-то час, день или три дня. И в итоге говорю: "Знаешь что? Я действительно не согласен с этим, но у тебя в этом больше текущих знаний, чем у меня. Мы сделаем это по-твоему. И я обещаю, что никогда не скажу тебе, что "я же говорил"". У старшего руководителя каждый день очень много решений, и он не обязательно разбирается во всём лучше всех остальных.
Конечно, ваше суждение очень ценно, у него большой вес, и поэтому иногда вам следует отвергать подчиненных, даже если у них более "точная" правда. Но иногда стоит сказать: "Я знаю этого человека, я работал с ним годами. У него отличное суждение. Я не согласен с ним сейчас, но у него есть хорошие факты, и свежая перспектива. Я поддержу его решение, и обязуюсь помочь ему всеми силами".
Когда вы показываете это своим подчиненным, они следят за вами, и неосознанно переносят эти же принципы на свои собрания. Постепенно эта культура распространяется по всей организации. Решения в целом принимаются намного быстрее, а самые важные решения становятся более качественными. Компания, независимо от её размеров, может успешно расти.
