Как помочь сотруднику справиться с потерей, чем работа с подчиненными похожа на воспитание детей и каких выражений стоит избегать при общении с командой - в подборке высказываний профессора бизнес-школы INSEAD Джанпьеро Петрильери.
Петрильери окончил медицинскую школу Катанийского университета (Сициялия, Италия), получив по окончании лицензию психиатра. Продолжил обучение в Тавистокском университете человеческих отношений в Лондоне. Академическая карьера Петрильери началась в швейцарском Международном институте управленческого развития (IMD), с 2006 года преподает в бизнес-школе INSEAD. В качестве приглашенного профессора работал в Копенгагенской школе бизнеса и Гарвардской бизнес-школе. Основные темы исследований Петрильери - лидерство, корпоративное обучение, системная психодинамика. Его научные работы были отмечены многочисленными наградами, в 2019 году Петрильери вошел в престижный рейтинг Thinkers50.
Искусство управлять.
Путь к руководящей должности часто сравнивают с покорением горных вершин - "заветный приз" достается тому, кто сумел всеми правдами и неправдами до него добраться. Однако Джанпьеро Петрильери считает такую метафору опасной: "Компании по-прежнему инвестируют больше всего внимания, времени и ресурсов в развитие лидерского потенциала менеджеров, которые уже находятся "у вершины"... Часто эти люди добиваются успеха благодаря своим профессиональным навыкам, но причиняют вред себе и окружающим, слишком агрессивно пробивая себе дорогу к заветным должностям. И затем им приходится слишком много работать над развитием лидерских навыков, потому что у них не было этой возможности раньше".
Петрильери предлагает другое сравнение: лидер, по его мнению, похож на художника. "Со временем у успешного художника становится больше удачных работ, растет их качество и масштаб, - объясняет он. - Но художники никогда не ждут признания, прежде чем создать свои лучшие произведения". Сотрудник с лидерским потенциалом тоже не должен дожидаться повышения, чтобы начать развивать необходимые навыки. И руководство компании должно ему в этом помочь:
- Дайте сотрудникам возможность руководить. Организация, которая заботится о развитии сотрудников, "поощряет их желание учиться и в то же время поручает им самые разные задачи, что позволяет вникнуть во все аспекты работы компании и учит стратегическому мышлению".
- Создавайте "лидерские сообщества". Петрильери приводит в качестве примера свой опыт работы с крупной международной компанией: менеджеры фирмы объединились в группы, чтобы решить насущные деловые задачи и вместе найти решение для управленческих проблем, с которыми сталкивался каждый из них. Менеджеры отмечали, что работа в команде избавила их от внутренней потребности постоянно доказывать свое "право на лидерство" и помогла почувствовать себя увереннее.
- Позвольте лидерам быть собой. Часто начинающие руководители остаются без должной поддержки со стороны старших коллег и приспосабливаются к управленческому стилю своей организации, который не всегда соответствует их характеру. Петрильери предлагает компаниям давать сотрудникам пространство для экспериментов и поиска себя: например, фирма может организовать специальные тренинги и дать начинающему руководителю возможность поработать с ментором. Так будущий лидер быстрее найдет свой подход к работе руководителя и не будет чувствовать, что управленческая роль подавляет его "я".
Воспитательная работа.
Петрильери рассказывает, что большинство руководителей, с которыми ему доводилось беседовать и работать, считают визионерство главным качеством для лидера. "Когда вся притягательность лидера сводится к наличию стратегического видения, то такое лидерство назвать полноценным нельзя. Особенно заметно это становится во время кризиса, неопределенности или радикальных перемен", - объясняет он. Так, во время пандемии все тщательно продуманные стратегии оказались совершенно бесполезными.
Профессор убежден, что один из наиболее недооцененных лидерских навыков - способность правильно поддержать сотрудников в кризисный момент. Петрильери предлагает использовать принципы холдинг-терапии (англ. holding - "удерживание"). Так в психологии называется подход к воспитанию, предполагающий, что воспитатель помогает ребенку осознать и верно интерпретировать свое поведение и эмоции. Таким образом, взрослый не ограждает его от неудач и огорчений, а помогает найти способ осознать проблему и найти решение для нее. Дети, которых так воспитывали, вырастают более самостоятельными, меньше боятся трудностей. Так же этот подход влияет и на сотрудников.
В контексте корпоративной культуры Петрильери выделяет два уровня такой поддержки: организационную и межличностную. Первый предполагает, что в кризисный момент лидер готов инициировать диалог с сотрудниками и честно рассказать, что ждет их в будущем: как изменятся ключевые задачи, что будет с зарплатами и т.д. Поддержка на межличностном уровне подразумевает, что руководитель стремится войти в положение сотрудника, понять его тревоги и беспокойство. При этом нужно дать понять подчиненному, что его чувства в данный момент (страх, растерянность, злость) абсолютно нормальны и не стоит их стыдиться или подавлять.
Мирные переговоры.
Петрильери обращает внимание, что в речи руководителей часто проскальзывают слова и обороты из военного лексикона (особенно в трудные времена): "наша миссия", "стратегические цели", "борьба за результат" и др. "Конечно, для многих компаний каждый день - битва за выживание, - размышляет Петрильери. - И все же язык, призывающий к агрессивным действиям и героическому терпению, может стать причиной проблем". У сотрудников создается ощущение, что их тревоги, переживания и усталость должны отступить на второй план, в приоритете рабочие задачи и "спасение" компании. Это может привести к переработкам и эмоциональному выгоранию.
По мнению Петрильери, в непростые времена сотрудникам нужна забота, а не призыв к борьбе. Стоит переключить внимание с финансовых результатов на людей: "Я отложил свой список дел в сторону, заменив его списком заботы. В нем нет задач, только имена людей. Я составляю его таким образом, что в начале идут те, кому мое внимание нужно в данный момент больше всего".
Не бойтесь трудных тем.
"На работе менеджеры всегда готовы поздравить с днем рождения или рождением ребенка, даже поддержать в случае болезни, но как только речь заходит о смерти, они не знают, что сказать, и отводят взгляд в сторону, - говорит Петрильери. - Обычно они пытаются развеять атмосферу горя в офисе и не беспокоят переживающего потерю сотрудника несколько дней, надеясь, что он постепенно вернется к работе".
Петрильери считает, что это большая ошибка. Работнику, потерявшего близкого человека, необходима помощь со стороны коллег и в первую очередь руководства: "За последние десятилетия традиционные системы поддержки, такие как расширенная семья, религиозные сообщества и государственные организации, утратили былое влияние, и работа стала местом, от которого люди ждут удовлетворения своих ментальных и социальных (в том числе экономических) потребностей". Согласно исследованиям, переживание потери близкого можно разделить на три стадии: отрицание и злость, боль и отчаяние, постепенное восстановление. Руководителю нужно проявить чуткость и на каждом из этапов постараться оказать сотруднику соответствующую поддержку:
- Будьте рядом. Лучшее, что может сделать руководитель, узнав, что у сотрудника горе, - проявить внимание, не предъявляя никаких требований. Это может быть телефонный звонок или же личный визит, человек должен знать, что о нем беспокоятся и его ценят. Не требуйте от сотрудника, чтобы он немедленно вернулся к своим обязанностям, дайте ему время на восстановление. Обсудите вдвоем время возвращения на работу.
- Проявите терпение. Процесс восстановления всегда сложный, периоды продуктивности и желания двигаться дальше сменяются болью и апатией: "В одну минуту мы хватаемся за сложный проект. В следующую не можем ответить на письмо. Такая нестабильность может сбивать с толку, в том числе и того, кто пытается справиться с горем". Человек может чувствовать себя потерянным, начинает себя критиковать. Не стоит давать много задач, нужно помочь составить график таким образом, чтобы работник смог постепенно вернуться к привычному ритму.
- Будьте открыты. Сильные переживания часто заставляют нас многое переосмыслить в жизни. Если вы заметили, что настроение сотрудника изменилось, что на смену апатии пришла надежда, попробуйте поговорить с ним на эту тему. Возможно, он будет благодарен, если вы поделитесь своим опытом и своими выводами. "За последние месяцы я заметил, что ты больше интересуешься..." - это хорошее начало для диалога. Главное, чтобы человек не чувствовал себя покинутым, а тяжелые темы не были запретными.
feat. Елизавета Анохина.
