Ваша стратегия на 100 лет не проживет и трех

Бизнес-консультант Рита Макграт считает, что долгосрочное планирование может сделать компанию слишком неповоротливой. Какой признак говорит, что стратегию пора менять, и какие 10 вопросов помогут остаться востребованным специалистом - в подборке ее идей.

Рита Гюнтер Макграт - профессор Школы бизнеса Колумбийского университета, бизнес-консультант.

Макграт окончила Барнард-колледж и Школу международных и общественных отношений Колумбийского университета, получила докторскую степень в Уортонской школе бизнеса при Университете Пенсильвании. Она работала в государственном секторе и ИТ-сфере, основала два стартапа. В 1993 году Макграт начала преподавать в Колумбийском университете, получив в 1998 году должность профессора менеджмента. В качестве консультанта она работала с такими компаниями, как General Electric, Colgate-Palmolive, Ericsson и др. Макграт - автор пяти книг о стратегии и менеджменте, в том числе бестселлера "Конец конкурентного преимущества". Лауреат многочисленных премий, занимает пятую строчку престижного рейтинга Thinkers50, участницей которого является с 2011 года.

Ветер перемен.

Эксперты наперебой говорят о преимуществах долгосрочных стратегий и критикуют тех, кто уделяет слишком много внимания краткосрочным планам. Однако Рита Макграт считает, что впадать из крайности в крайность не стоит.

Например, еще недавно японские технологические компании вызывали восхищение и удивление, когда заявляли о своих планах на ближайшие 100, а то и 700 лет. "Сегодня же фирмы, соперничество с которыми не так давно пугало всех остальных игроков рынка, называют неэффективными, медлительными, неконкурентоспособными и закостенелыми, никто не воспринимает их как визионеров, - отмечает Макграт. - На ключевых рынках их обогнали более проворные конкуренты из Китая и Индии, и японским компаниям пришлось забыть о долгосрочных планах и перейти в режим быстрого реагирования".

Она объясняет, что сейчас кардинальные изменения в экономике происходят намного быстрее, и бизнес должен перестраиваться намного чаще, чтобы оставаться на плаву. Но, во-первых, большой успех ведет к потере бдительности. Во-вторых, компании попросту боятся риска, который непременно сопровождает радикальные реформы. Наконец, обычно мы окружаем себя людьми похожих взглядов и интересов, из-за чего рядом просто может не оказаться человека, который заметит то, что ускользнуло от нашего внимания. И в итоге момент упущен. Однако Макграт говорит, что есть очень простой и очевидный сигнал, что пора проводить смену курса.

Первый признак - сотрудники, отвечающие за разработки и исследования, начинают массово увольняться. "Такие люди всегда находятся в ожидании следующего проекта, это мотивирует их, им нужно быть "на передовой" инновационного развития, - говорит Макграт. - И если они чувствуют, что каждый раз возвращаются к одним и тем же рутинным задачам, то они начнут уходить туда, где смогут поработать над чем-то новым".

Следующими, как правило, уходят специалисты по продажам, которые все чаще сталкиваются с недовольством и разочарованием клиентов. "Следите, куда идут сотрудники, и поймете, куда направляется рынок", - предупреждает Макграт.

Бег с препятствиями.

Есть еще пять типичных ошибок, которые, по словам Макграт, чаще всего мешают инновационному развитию бизнеса:

1. Компания занимается инновационными разработками не на постоянной основе. Часто бывает так, что созданием совершенно нового для компании продукта занимается небольшая группа энтузиастов. И если менеджер, который одобрил проект, покидает отдел или внезапно понимает, что новое направление угрожает основному продукту, то работа сходит на нет. "Заниматься инновационными разработками время от времени хуже, чем не заниматься ими вообще, - предупреждает эксперт. - В команде начинают считать, что это не те проекты, которые могут способствовать карьерному росту". Нужно выработать системный подход к инновациям, а также поощрять сотрудников, которые готовы ими заниматься.

2. Ресурсы становятся "заложниками" основного направления бизнеса. По мнению Макграт, большинство компаний не умеют распределять ресурсы: деньги идут на продукты и услуги, которые гарантированно принесут фирме хорошие финансовые результаты. Но рост могут обеспечить только инвестиции в новые направления. Задача руководства - следить, чтобы ресурсы шли на разные задачи.

3. Руководство пытается встроить инновации в существующую инфраструктуру. Макграт отмечает, что организации верны своим привычкам, даже если это грозит им крахом. Структура компании всегда помогает процветать существующим направлениям. Но это не значит, что привычные подходы и методы подойдут для поддержки и развития новой идеи.

4. Нехватка разнообразия взглядов в команде и несоответствие между рабочим коллективом и клиентами. "В компаниях, основной целевой аудиторией которых являются женщины, ключевые решения принимают мужчины. В организациях, нацеленных на студентов, средний возраст сотрудников - 48 лет", - такие примеры приводит Макграт. Очень часто фирма просто не догадывается о потребностях своих клиентов, так как сотрудники не могут представить себя на их месте. Наличие в коллективе людей с разным жизненным и профессиональным опытом вовсе не дань этическим нормам, а залог выживания бизнеса.

5. Предположение воспринимается как факт. Многие компании, пробуя что-то новое, рассчитывают, что быстро добьются желаемого результата. На деле же поиск инновационного решения никогда не обходится без ошибок. Далеко не все руководители это понимают. Итог - они начинают яростно отстаивать первоначальную идею как единственно верную, вместо того чтобы внести коррективы и сделать еще несколько попыток, прежде чем выпускать продукт на рынок.

Психолог, а не командир.

Чтобы сотрудники могли свободно предлагать свои идеи, в коллективе должна быть психологически комфортная обстановка. "Классический образ эффективного лидера - это командир: тот, кто берет на себя ответственность, расставляет приоритеты, ведет подчиненных к результату и наказывает их, когда они не справляются с задачами, - размышляет Макграт. - Одним словом, обладает стилем управления, который меньше всего способствует появлению инновационных продуктов или услуг".

Если сотрудники боятся говорить о проблемах, выступать с предложениями или критикой существующих решений и понимают, что последнее слово все равно всегда за руководителем, то и они сами, и компания остаются без шанса на дальнейшие рост и развитие.

Макграт советует использовать несколько приемов, которые помогут избежать подобной ситуации. Так, менеджеру лучше попросить сотрудников написать о своих идеях и предложениях перед встречей, а не проводить опрос прямо на совещании. Во-первых, участники не станут подстраиваться под мнение большинства. Во-вторых, в таких условиях смогут высказаться даже самые стеснительные сотрудники. Что касается дальнейшего обсуждения, то руководителю не следует поддерживать каким-либо образом определенную точку зрения, пока не высказались все. Не помешает и правило, строго запрещающее перебивать друг друга, - с этой проблемой особенно часто сталкиваются женщины, работающие в мужском коллективе.

Важно не допускать, чтобы споры перерастали в конфликты, и не отмахиваться от альтернативных точек зрения - как поведет себя начальник, так будут поступать и его подчиненные. Более того, не будет лишним публично поощрять сотрудников, которые готовы отстаивать свою позицию. "И, наконец, не бойтесь демонстрировать свои недостатки и будьте честными, - говорит Макграт. - Вы можете рассказать о случае, когда упустили что-то важное и в итоге потерпели неудачу. Или же вы можете рассказать историю о том, как прислушались к совету подчиненного и это помогло команде добиться успеха".

Поддерживать форму.

В условиях современной экономики труднее оставаться конкурентоспособными не только организациям, но и профессионалам. Макграт предлагает чек-лист, которые поможет проверить, какие навыки стоит подтянуть, чтобы оставаться востребованным специалистом:

  1. Если вас завтра уволят, сможете ли вы найти работу с не менее привлекательными условиями?
  2. Насколько вы известны в своей сфере? Можете ли вы доказать, что вы уникальный специалист?
  3. Освоили ли вы какой-либо важный навык за последнее время? "Качества, которые привели вас на нынешнюю позицию вовсе не обязательно помогут вам на ней удержаться".
  4. Получится ли у вас насчитать хотя бы пять организаций, с которыми вы каким-либо образом взаимодействовали?
  5. Посещали ли вы какие-либо курсы или тренинги в течение последних двух лет? Это не только способ "оставаться в форме", но и шанс познакомиться с новыми людьми.
  6. Можете ли вы сходу назвать 10 человек, которые помогли бы вам обзавестись нужными связями? "Если вы не можете это сделать, попробуйте тратить час-два в неделю на встречи со знакомыми и укрепление социального капитала", - рекомендует Макграт.
  7. Являетесь ли вы активным участником хотя бы двух профессиональных сообществ? Играете ли вы там важную роль?
  8. Есть ли у вас финансовая подушка безопасности, которая поможет пережить неожиданные трудности? Или же перерыв в карьере грозит вам катастрофой?
  9. У вас больше одного источника дохода? Есть ли у вас навыки, которые вы можете "монетизировать"?
  10. Можете ли вы переехать при необходимости?

feat. Елизавета Анохина.