Еще лет 20 назад исследователи почти не изучали роль эмоций на переговорах: как чувства сказываются на способности людей улаживать конфликты при общении с другими, договариваться, добиваться нужного результата. Специалистов по переговорам интересовали главным образом стратегия и тактика переговоров, особенно то, как стороны выявляют и рассматривают альтернативы, пускают в ход рычаги давления, делают предложения и контрпредложения.
Кроме того, исследователи понимают переговоры исключительно как процесс заключения выгодной сделки: как в итоге получить побольше денег. Даже если специалисты все же говорили о значении психологических факторов, они имели в виду неопределенные настроения, характерные не только для переговоров: в каком, к примеру, расположении духа пребывали участники переговоров - в оптимистичном или упадническом и как это отразилось на их действиях.
Но за последние десять лет исследователи начали изучать последствия для общего результата конкретных эмоций: гнева, огорчения, разочарования, тревоги, зависти, азарта, сожаления. Есть, как они выяснили, разница между тем, что происходит, когда люди просто испытывают эти эмоции или когда они проявляют их словами или действиями. Когда цель переговоров - не только конкретная сделка, а долгие и прочные отношения сторон, понимать роль эмоций еще важнее.
Гнев на переговорах равносилен бомбе.
Это - исключительно полезное, как уже ясно, новое направление исследований. Мы все можем контролировать проявление своих эмоций, и в этом смысле нам пригодятся определенные стратегии. Кроме того, мы можем регулировать силу наших чувств, и опять же есть приемы, которые помогут скрыть (или выставить напоказ) чувства, когда это нам выгодно.
Исследования показывают, например, что, если человек нервничает или выглядит взволнованным, переговоры не достигают всех поставленных целей. И люди, которые обычно волнуются на переговорах, могут, с одной стороны, взять себя в руки, а с другой - скрыть свое волнение от сидящих напротив. Это относится и ко всем остальным эмоциям.
Тревога обычно появляется до переговоров или в самом их начале. Когда дискуссия идет полным ходом, оппоненты склонны сердиться или испытывать азарт. А уж разочарование, огорчение или сожаление, как правило, приходят после.
Волнение - это состояние стресса, возникающее в ответ на сигналы опасности, особенно в новых ситуациях, которые могут завершиться нежелательным образом. В отличие от гнева, который заставляет людей раздувать конфликт (нацеленность на борьбу в ситуации выбора "бить или бежать"), волнение толкает человека к бегству: ему хочется исчезнуть со сцены.
Поскольку переговоры требуют терпения и настойчивости, желание поскорее их закончить контрпродуктивно. Но отрицательные последствия волнения на переговорах бывают еще более серьезными. В ходе недавнего исследования Брукс Элисон выяснила, что, если переговорщик нервничает, он еще и занижает свои ожидания и требования, из-за чего может слишком робко сформулировать свое первое предложение, а это значит, что результаты переговоров будут более чем скромными.
Сделки, заключенные переговорщиками, которые нервничали, были в финансовом смысле на 12% менее привлекательными, чем заключенные хладнокровными переговорщиками. Было обнаружено еще кое-что. Люди, которые в ходе опроса высоко оценивали свои способности вести переговоры, сдерживали волнение и не позволили ему, в отличие от остальных, повлиять на переговоры.
Эксперименты объяснили, что бывает, когда люди волнуются. Но что происходит, если они не могут скрыть волнения и партнеры по переговорам замечают их состояние (и, возможно, уязвимость)? Оказалось, что взволнованные люди чаще консультируются с другими, когда надо принять решение, и реже могут отличить хороший совет от плохого. Принимая совет, взволнованные переговорщики не видели никаких подвохов, например личной заинтересованности советчиков, а спокойные относились к их рекомендациям скептически. Людьми, которые нервничают, проще манипулировать, особенно если оппоненты чувствуют их состояние.
Опытные переговорщики часто нарочно заставляют оппонентов волноваться. Предприниматели, которые меньше поддаются на провокации, обычно ведут переговоры более осторожно и последовательно - и, как правило, заключают самые выгодные сделки.
Основной вывод, к которому подводят и наука, и практика, вполне ясен: старайтесь не нервничать во время переговоров. Как держать себя в руках? Учитесь, тренируйтесь, репетируйте и постоянно оттачивайте свои навыки ведения переговоров.
Волнение - это обычно реакция на неизвестный вам раздражитель, так что, чем лучше он вам знаком, тем увереннее и спокойнее вы будете себя чувствовать. (Врачи обычно лечат тревожные расстройства экспозиционной терапией; скажем, людей, которые боятся летать на самолете, постепенно приучают сначала к виду и шуму самолета, потом к пассажирским местам и, наконец, к самим полетам).
Больше всего помогает не столько теория, сколько постоянная практика - моделирование и упражнения по заключению сделок. В конце концов, переговоры становятся привычным делом и уже не вызывают волнения.
Можно также пригласить независимого специалиста, и он будет вести переговоры за вас. Волноваться он будет меньше, поскольку привык к переговорам и у него не будет, как у вас, болеть душа за результат. Такой аутсорсинг на первый взгляд кажется дезертирством, но во многих отраслях это уже дело обыденное.
Привлекать третьих лиц полезно прежде всего людям, которые очень нервничают на переговорах (поскольку удержать волнение в стрессовой ситуации особенно трудно), но эта стратегия хороша и тогда, когда человек испытывает еще одну негативную эмоцию.
Гнев, как и волнение, - негативная эмоция, но направленная не на себя, как волнение, а на других. В большинстве ситуаций мы стараемся держать себя в руках, но не на переговорах: многим кажется, что гнев тут очень кстати - поможет отхватить себе кусок пирога побольше.
Такое понимание объясняется тем, что переговоры рассматривают не как сотрудничество, а как борьбу, причем из-за заранее жестко определенного и якобы единственно возможного результата - исследователи называют это установкой "на свой кусок пирога". Люди, особенно не искушенные в заключении сделок, уверены, что любые переговоры идут по принципу "кто кого" и их собственные интересы прямо противоположны интересам другой стороны.
Гнев чаще всего наносит делу большой вред, способствуя эскалации конфликта, необъективности и тупиковым ситуациям. Сокращается общая выгода, стороны тянут одеяло на себя и все чаще отвергают предложения оппонентов. В состоянии гнева переговорщики, с одной стороны, не так хорошо помнят о собственных интересах, как нейтрально настроенные, а с другой - хуже оценивают интересы "противника". Кроме того, у них появляется желание насолить оппонентам, свести с ними счеты, хотя, будь они нацелены на сотрудничество, обе стороны могли бы благодаря переговорам получить гораздо больше, чем они рассчитывали изначально.
Несмотря на выводы науки, многие по-прежнему думают, что гнев - или хотя бы его видимость - помогает получить преимущество. Проведенные эксперименты показали: если участники могут выбирать между гневом и благодушием на переговорах, то больше половины будут злиться, полагая, что именно так им удастся достигнуть цели.
Иногда гнев и правда способствует более выгодным результатам. Как показывают исследования Гербена ван Клифа из Амстердамского университета, если на переговорах оговаривается договор по сделке и ни о каком сотрудничестве ради общей выгоды речь не идет, сердитый переговорщик может в итоге выторговать себе лучшие условия, чем те, на который он готов был согласиться. Иногда переговорщик притворяется разгневанным: он уверен, что партнер пойдет на уступки, лишь бы разрядить обстановку.
Но любителям таких трюков надо помнить об оборотной стороне медали. Что касается долговременных отношений между сторонами, то демонстрация гнева на переговорах им очень вредит. Также она разрушает симпатию и доверие. Исследования, проведенные Рейчел Кампанья из Университета Нью-Гэмпшира, показывают, что симуляция гнева не дает особых тактических преимуществ, но провоцирует ответную реакцию и упорное сопротивление. Люди, столкнувшись с сердитым переговорщиком, довольно часто предпочитают уйти, так ни о чем не договорившись.
Получается, что часто гнев (действительно испытываемый или просто изображаемый) как тактика переговоров может выйти боком. Обычно разумнее сдержать его и постараться ничем не проявлять. Если удается прийти к взаимопониманию до, во время или после переговоров, то оппоненты с меньшей вероятностью будут испытывать гнев. Если вы покажете, что для вас переговоры - это сотрудничество, то, возможно, вам удастся усмирить партнера по переговорам. Снизив уровень враждебности, вы почти наверняка получите тактическое преимущество.
Лучший, пожалуй, способ укротить гнев на переговорах - напомнить себе, что встречаться с оппонентом и разговаривать придется несколько раз. Поэтому, видя, что страсти накаляются, сделайте перерыв, успокойтесь и перегруппируйтесь. Это трудно сделать, если вы сердитесь, поскольку в таком состоянии организм мобилизуется для устранения угрозы (реакция "бей или беги"). Сопротивляйтесь этому импульсу, ждите, пока гнев остынет. Если переговоры идут на повышенных тонах, лучше всего сделать паузу.
Наконец, гнев можно "переформатировать" в огорчение. Подмена одного негативного чувства другим может показаться нелогичной. Но, когда оба партнера испытывают огорчение, у них есть шанс договориться о взаимных уступках, а если один из них злится, то переговоры могут зайти в тупик.
Велико искушение видеть переговоры в черно-белом свете: вы либо проигрываете, либо выигрываете. Это очень примитивно. Чаще всего к концу переговоров каждая сторона каких-то своих целей достигает, а каких-то нет. Тем не менее, вполне естественно, когда переговоры подходят к концу, смотреть на формирующийся итог и оценивать его в целом - положительно или отрицательно.
Огорчение может стать грозной силой, если высказать его оппоненту ближе к концу переговоров. Гнев и огорчение связаны между собой: обычно человек испытывает обе эти эмоции тогда, когда ему кажется, что с ним обошлись несправедливо, - и полезно знать, что разочарованием можно добиться куда большего, чем гневом. (Вспомните, что вы чувствовали в детстве, когда родители вместо "Я очень на тебя сержусь" говорили: "Ты очень меня огорчил".)
Если гнев наверняка вызовет защитную реакцию или заведет переговоры в тупик, то разочарование как тактический прием заставит оппонента критически оценить собственные действия и подумать, не надо ли изменить позицию, чтобы смягчить вызванные им негативные чувства.
Переговоры, кроме всего прочего, часто вызывают разочарование вследствие высокого темпа. Если события разворачиваются стремительно или переговоры завершаются слишком быстро, стороны порой ощущают неудовлетворенность. Поэтому, чтобы потом не расстраиваться, не надо спешить и действовать целенаправленно.
Сожаление несколько отличается от огорчения. Если в последнем обычно есть доля опечаленности результатом, то человек, испытывающий сожаление или раскаяние, мысленно стоит ближе к началу, к действиям, из-за которых он потерпел фиаско, и думает об ошибках или промахах, породивших это огорчение.
Как показывают исследования, люди чаще всего сожалеют о том, чего не сделали: не об ошибках, вызванных неверными действиями, а об упущенных возможностях и не совершенных поступках. Для переговорщиков это очень полезный вывод, так как они прежде всего должны задавать вопросы, слушать, предлагать решения и придумывать новые варианты, если стороны не могут договориться.
Как это ни парадоксально, часто участники переговоров не задают вопросов. Они забывают поднять важную тему, не хотят слишком глубоко копать, полагая, что это навязчиво или невежливо. Как правило, это все - беспричинные опасения. На самом деле тот, кто задает больше вопросов, производит более благоприятное впечатление и получает больше информации. А на переговорах она решает все, и получение ее должно быть главной задачей. Чтобы потом ни о чем не жалеть, нужно задавать вопросы. В идеале переговоры надо завершать с чувством, что были испробованы все возможные варианты.
Опытные переговорщики иначе страхуют себя от последующего сожаления: они заключают "соглашение после соглашения". Они исходят из того, что, когда стороны находят устраивающее всех решение, общее напряжение обычно спадает. И зачастую самая плодотворная часть переговоров начинается именно после этого. Нельзя действовать топорно, иначе другая сторона заподозрит, будто оппоненты хотят пойти на попятную или изменить договоренности. Но если все делать с умом, то, вероятно, благодаря "соглашению после соглашения" к концу переговоров обе стороны ни о чем не будут сожалеть и завершат их с чувством исполненного долга.
Вопрос о том, как сказываются на переговорах радость и азарт, толком не изучен, но интуиция и опыт подсказывают, что проявление этих эмоций не остается без последствий. Неприятно, конечно, ощущать разочарование после переговоров, но если будут разочарованы ваши партнеры, это, пожалуй, еще хуже. А иногда откровенная радость одной стороны оставляет другую именно с чувством разочарования.
Лучшие переговорщики заключают очень выгодные сделки, но умеют при этом внушать своим оппонентам, что и те добились потрясающих результатов, даже если на самом деле это не так. Если сделка предполагает дальнейшее взаимодействие (скажем, две компании договариваются о слиянии, или актер подписывает контракт с продюсером, который пригласил его сняться в новом фильме), проявлять радость и азарт уместно только по поводу открывающихся перспектив, а не только что полученных выгодных условий.
Другая опасность азарта заключается в том, что он заставит вас прочно цепляться за стратегию или план действий, от которых лучше было бы отказаться. Как известно, у инженеров, которые неправильно сконструировали уплотнительное кольцо правого ускорителя "Челленджера", сомнения были, а менеджеры NASA, поддавшись азарту, не отменили запуск. И в конечном счете из-за их решения шаттл взорвался и все семь членов экипажа погибли.
Два вывода для переговорщиков. Во-первых, проявляйте такт. Не допускайте, чтобы из-за вашего ликования у оппонентов осталось ощущение, будто они проиграли. Во-вторых, не забывайте про самоиронию, чтобы азарт не вызвал у вас излишней самоуверенности и не заставил вас следовать объективно невыгодным курсом.
Необходимые переговорщику навыки во многом почти те же, что и нужные игроку в покер: это умение сосредоточиться на главном, воображение, чтобы видеть альтернативы, а также способность оценивать новые возможности, хорошо разбираться в людях, понимать чужие интересы и блефовать при необходимости. Но если переговорщики должны договариваться друг с другом, игроки в покер принимают решения единолично. И в покере не бывает взаимовыгодных результатов: там выигрыш одного игрока - всегда проигрыш другого.
Тем не менее тем, кто сидит за столом переговоров, есть чему поучиться у тех, кто сидит за карточным столом. Урок таков: очень важно уметь контролировать свои эмоции - те, что мы испытываем, и особенно - те, что проявляем. Иными словами, хороший переговорщик должен сидеть за столом переговоров с непроницаемым лицом, как игрок в покер, но не таким, на котором вообще ничего не отражается, а с таким, на котором отражаются эмоции, уместные в данный момент.
Эмоции испытываем мы все, но кто-то чаще и сильнее, кто-то реже и слабее. Чтобы стать виртуозным переговорщиком, тщательно проанализируйте, что вы чувствуете до, во время и после переговоров, и применяйте методы, которые помогут вам усмирять (или накалять) ваши эмоции и по мере необходимости ослаблять (либо подчеркивать) их внешние проявления.
Используйте свои эмоции продуманно. Очень взвешенно решайте, когда можно просто побряцать этим оружием, когда выстрелить, а когда засунуть его поглубже в кобуру. Старайтесь не нервничать, осторожно выражайте гнев, задавайте вопросы, чтобы потом не разочаровываться и ни о чем не сожалеть. И помните, что радость и азарт тоже могут выйти боком.
Не ленитесь продумывать "эмоциональный план переговоров" так же тщательно, как свои тактические и стратегические ходы. Это время вы потратите с пользой.
feat. Брукс Элисон.
