Objectives and Key Results

OKR (Objectives and Key Results) - это метод управления проектами для синхронизации командных и индивидуальных целей. Обеспечивает эффективный контроль поставленных задач при реализации стратегии компании.

Метод OKR был разработана в 1968 году Энди Гроувом, который в то время был соучредителем и генеральным директором Intel; после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn, Zynga.

Термин MBO (Management by Objectives, also known as Management by Results) впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге "The Practice of Management". OKR - это расширение MBO с акцентом на измерение результатов. Последнее делает OKR более конкретным, чем MBO.

Принципы OKR сформулированы Энди Гроувом:

• OKR это инструмент, а не документ для аттестации.
• Если все будут стремится к высокому уровню достижений, результат будет лучше.
• Если среда меняется, цели обязательно корректируются.
• Как минимум половина целей должны ставиться самими командами.
• Количество целей, поставленных по OKR на каждый цикл, ограничивается от 3 до 5.
• Не стоит бояться неудач, этап проб и ошибок - неотъемлемая часть.
• Руководство и сотрудники договариваются о приоритетах и методах оценки.
• Цели компании и ключевые показатели команд доступны каждому.

Метод позволяет сделать цели бизнеса прозрачными и понятными для каждого, что в итоге повышает мотивацию и эффективность команд. При этом OKR не про деньги или контроль, а про прозрачность, честность и понимание. OKR используется для поиска и реализации правильных целей, которые позволят освоить компании новые пространства, а не для достижения финансовых показателей, то есть цели метода стратегические и абстрактные. В результате внедрения OKR все сотрудники понимают цели своей работы и чего от них ожидает компания.

OKR - это непрерывный процесс обучения. Любой растущей компании важно иметь четкое представление о долго- и среднесрочных целях, а команде важно понимать конечный вид продукта, чтобы не терять мотивацию. Внедрение OKR позволит понимать цели компании, формулировать их вместе с командой, корректировать путь, фокусироваться на важном, мотивировать сотрудников и объединять их усилия.

Возможности.

• Избавление от микроменеджмента. Руководитель может сконцентрироваться на больших и важных целях.
• Развитие творческого потенциала. Исполнители имеют свободу в выборе способов достижения результатов.
• Объективная оценка результатов. Измеримые ключевые показатели позволяют объективно оценивать достигнута ли цель.
• Рост ответственности и вовлеченности команд. Поскольку цели ставят сами команды, они берут на себя ответственность за их достижение.

Преимущества.

Для всей компании.

• Повышение эффективности работы. Сотрудники более вовлечены и дисциплинированны - цели видят все, а результаты оценивают сами сотрудники.
• Правильная расстановка приоритетов. Основной упор делается на достижение действительно важных и перспективных целей, которые станут триггерами роста.
• Прозрачность. Индикаторы успешности работы определены заранее, также как и промежуточные задачи.
• Стратегическая согласованность. Повышается эффективность коммуникаций между участниками проекта.
• Фокусировка. Ресурсы и усилия расходуются целенаправленно.

Для руководителей.

• Видение, миссия и ценности становятся целями компании.
• Прозрачность в работе компании, команд или отдельных сотрудников.
• Целенаправленная и согласованная работа.

Для менеджеров.

• Синхронизация и стабильность работы команд.
• Фокусировка на результатах и их улучшении без затрат времени на контроль.
• Повышение качества общения с сотрудниками.

Для каждого.

• Большая вовлеченность. Сотрудники видят, как их вклад влияет на достижение большой цели.
• Ясность приоритетов. Каждому ясны цели и ожидания компании.
• Рост и развитие. В процессе внедрения можно определить пробелы в навыках.

Суть метода.

Objectives and Key Results - двухкомпонентная система реализации стратегии. Первый компонент - амбициозные цели (objectives), второй - ключевые показатели приближения к достижению целей (key results). Если "цель" может быть абстрактной и даже рекомендована быть недостижимой, то "ключевые показатели" должны быть поставлены по SMART, то есть быть конкретными, измеримыми, достижимыми, обоснованными и ограниченными по времени.

Чтобы определиться с целями и ключевыми результатами, нужно ответить на два вопроса:

1. Куда я хочу попасть? Ответ даст цель - objective.
2. Как я буду оценивать продвижение к цели? Ответ даст ключевые результаты - key results.

Главная цель ставится с определенным запасом. Это должна быть сверхцель. Успехом считается достижение 70 - 75% от запланированного. Если же цель была выполнена на 100%, то это говорит о заниженной планке, перестраховке. То есть цели должны ставиться "на вырост".

Структура.

• Компания ставит от 3 до 5 целей на 1 - 3 года.
• Каждая команда ставит от 3 до 5 целей на меньший оптимальный срок достижения, которые согласуются с целями компании.
• Сотрудники совместно с менеджерами устанавливают от 3 до 5 целей на еще меньший оптимальный срок достижения, которые синхронизируются с вышестоящими целями.

Схема работы.

• Командой определяются от 1 до 3 ключевых бизнес-целей для роста.
• Определяются измеримые метрики на ближайший период.
• Цели согласуются по горизонтали и по вертикали.
• Измеряется прогресс достижения целей.
• Вносятся корректировки.

Совмещение OKR и KPI.

Оба метода достаточно схожи, поскольку эволюционно выросли из MBO. Однако OKR состоит из двух частей. При этом, поскольку "ключевые результаты" должны быть измеримыми, они вполне могут браться из KPI.

Отличия в том, что KPI созданы для упорядоченных систем, а OKR - для запутанных, там где невозможно определить целевые показатели настолько точно, чтобы "зашить" их в формулу. В KPI цели ставятся ближе к реальности, а в OKR могут ставиться на порядок больше. KPI подходят для регулярной деятельности, где уже был опыт, а OKR - для изменений и роста.

OKR обеспечивают недостающее звено между амбициями и реальностью. Они помогают вам вырваться из статус-кво и взять новую высоту. Если у вас есть большая мечта, вдохновляющее видение для вашей компании - обратитесь к OKR. OKR символизируют амбиции, KPI измеряет производительность, количество или качество текущего процесса или деятельности.

OKR и SCRUM.

OKR и SCRUM - два взаимодополняющих инструмента. SCRUM - это фреймворк для тактического управления. Горизонт планирования здесь, как правило, один или два спринта, то есть примерно от недели до месяца. На длинной дистанции могут возникнуть сложности и рассинхронизация команд.
Выровнять команды и дать им верное направление помогает OKR. Метод позволяет создать вертикальные (иерархические) и горизонтальные (синхронизирующие) связи.

OKR - это фреймворк для стратегического управления проектами.

Шаги по внедрению OKR.

Прежде чем начать внедрение OKR, необходимо осознать, что на это понадобится время и определенные усилия. Многие сотрудники, особенно низкоэффективные, будут всеми силами сопротивляться, поскольку метод укажет на недостатки и проблемы в их работе. Кроме того, стоит учесть, что OKR, как и любой другой инструмент, нужно будет адаптировать к особенностям вашего бизнеса.

Сам процесс внедрения рекомендуется начинать с одной команды - зрелой и сыгранной, способной достичь целей полностью самостоятельно. После того, как на ней будут отработаны основные сложности, можно переносить опыт на соседние отделы, а затем производить вертикальную связку целей внутри компании и постановку глобальных целей бизнеса. Обратите внимание: первостепенно вам нужно будет убедить команду в пользе внедрения метода.

Схема внедрения.

1. Определитесь, каких целей вы хотите добиться внедрением OKR.
2. Выберите команду, которая соответствует критериям и "продайте" ей OKR.
3. Через квартал подключите еще несколько команд.
4. Добавьте вершину пирамиды - OKR компании.
5. Подключайте новые команды и промежуточные звенья.
6. Оцените результаты и внесите корректировки.

Целеполагание.

Начиная работать по OKR, компания определяет для себя несколько сложных, ключевых целей на определенный промежуток времени (обычно на квартал). Затем подобные цели определяют отделы и, если необходимо, конкретные сотрудники. После этого для каждой из целей задаются от 3 до 5 измеримых показателей результата. По этим ключевым показателям и определяется степень достижений. Степень готовности определяется по завершении временного промежутка по шкале от 0 до 1.

Оценка готовности результата определяется самим сотрудником, при этом показатель не используется в качестве оценки успешности работы. Шаг оценки равняется 0,1 пункта.

При формировании целей метода предполагает три направления коммуникации:

• Сверху-вниз. Цели спускаются от руководства для компании в целом, они распространяются на все отделы, команды и сотрудников. Это сценарий целей на основе потребностей.
• Бок о бок. Команды кооперируются для выработки общих OKR в дополнение к глобальным целям. Это сценарий формирования целей на основе кооперации.
• Снизу-вверх. Хорошая идея может перерасти в цель команды или всего бизнеса, однако такое случается довольно редко. Это сценарий формирования целей на основе решения.

Построение OKR - процесс коллективный. Ожидается, что как минимум половина целей будут поставлены снизу-вверх, от сотрудников и команд. Здесь важно достигнуть общего понимания ключевых целей, то есть определиться с приоритетами и сфокусироваться на них.

Постановка целей.

• Цели компании достаточно масштабны, но достижимы.
• Цель должна определять конечное состояние и быть сформулирована четко.
• Установлен срок достижения целей - минимум квартал.
• Не больше 3 - 5 целей на квартал.
• Команды должны участвовать в разработке и постановке целей.
• Цели разбиты на амбициозные и операционные.
• Две трети целей установлены снизу-вверх.

Подборка ключевых результатов.

• Ключевые результаты измеримы.
• 3 - 5 ключевых результатов на каждую цель.
• Достижение результата должно непосредственно вести к достижению цели.
• Результат не должен подменяться способом его достижения.
• Должна быть возможность подтвердить достижение результата.
• Прогресс должен проверяться минимум раз в две недели, а лучше раз в неделю.

Возможные ошибки.

• OKR используется для ведения обычных дел. Вместо OKR - план работ, список текущих задач. Цель OKR - масштабные изменения, а не текучка.
• Ошибки коммуникации. Для реализации амбициозных целей команды должны общаться между собой и учитывать OKR друг друга.
• Недооценка своих возможностей. Эту ошибку легко найти, если амбициозные цели выполняются на 100% - это значит, что роста нет.
• Неправильный выбор целей - их слишком много или мало, они недостаточно амбициозные или недостижимые.
• Смешивание методов - привязка к деньгам сотрудника или жестким KPI. Если вы не используете методы правильно, они не будут работать.
• Неготовность команд. OKR рассчитан на зрелых и ответственных исполнителей, метод раскрывает низкоэффективных сотрудников. Также сюда входят ошибки внедрения - не проведена подготовительная работа, не пройден этап проб и ошибок.

OKR должен быть компактным. Как минимум один OKR команды должен быть связан с глобальными целями бизнеса. Среди OKR команд самым приоритетными должны быть те, что направлены на достижение глобальных OKR компании. Связанные инициативы должны быть согласованы, команды должны работать последовательно и по общему плану. Глобальные обещания команд должны быть отражены в их OKR. OKR не касается обычных и регулярных задач, они должны исполняться в штатном режиме. Над достижением цели должна работать вся команда, если это не так, значит штат раздут или сотрудники не вовлечены. Достижение цели должно определяться конкретными результатами, в противном случае цель просто не сможет быть достигнута.