Нерентабельные проекты

Среди мно­же­ства при­быль­ных про­ек­тов за­ча­стую пря­чут­ся те, ко­то­рые тянут ком­па­нию на дно. По пер­во­на­чаль­ным при­кид­кам они долж­ны были при­не­сти непло­хой доход, но на деле денег на сче­тах прак­ти­че­ски нет. По­че­му?

На­чи­на­ешь про­ве­рять и ви­дишь, что вы­про­шен­ная кли­ен­том от­сроч­ка оста­ви­ла со­труд­ни­ков без зар­плат. Или при­вле­чен­ный к про­ек­ту под­ряд­чик за­про­сил боль­ше, чем пла­ни­ро­ва­лось. Вскрыть такие про­бле­мы с по­мо­щью бух­гал­тер­ско­го учета не по­лу­чит­ся, по­ступ­ле­ния и рас­хо­ды не при­вя­за­ны к кон­крет­ным про­ек­там и на­прав­ле­ни­ям. Для по­доб­ных целей необ­хо­дим управ­лен­че­ский учет.

В ста­тье рас­ска­зы­ва­ет­ся, как вы­яс­нить ре­аль­ную рен­та­бель­ность каж­до­го про­ек­та и что де­лать, если неко­то­рые из них тянут ваш биз­нес на дно.

Что счи­тать, чтобы оце­нить каж­дый про­ект.

1. Ва­ло­вая при­быль.

Ва­ло­вая при­быль = До­хо­ды - Пря­мые рас­хо­ды

Пря­мые рас­хо­ды - те, ко­то­рые непо­сред­ствен­но вли­я­ют на сто­и­мость про­ек­та. На­при­мер, за­каз­чик за­пла­тил за про­ве­де­ние празд­ни­ка 400 000 руб­лей, вы по­тра­ти­ли 250 000 руб­лей - на арен­ду и оформ­ле­ние зала, бан­кет, зар­пла­ту ве­ду­ще­му и ди­джею. Тогда ва­ло­вая при­быль со­ста­вит 150 000 руб­лей.

Ана­ло­гич­но счи­та­ет­ся ва­ло­вая при­быль на­прав­ле­ний. Если ре­клам­ное агент­ство де­ла­ет на­руж­ную ре­кла­му, со­зда­ет сайты, оформ­ля­ет вы­ста­воч­ные стен­ды - можно вы­яс­нить, чем за­ни­мать­ся вы­год­нее. Или, на­о­бо­рот, найти убы­точ­ное на­прав­ле­ние, рас­хо­ды по ко­то­ро­му были не видны в общей де­неж­ной массе. Для мно­гих пред­при­ни­ма­те­лей это ста­но­вит­ся непри­ят­ным сюр­при­зом.

Также пред­при­ни­ма­те­ли часто де­ла­ют ошиб­ку: при рас­че­те ва­ло­вой при­бы­ли про­ек­та учи­ты­ва­ют не толь­ко пря­мые, но и кос­вен­ные рас­хо­ды - арен­ду офиса, ре­кла­му, зар­пла­ту бух­гал­те­ра и убор­щи­цы. Пред­ста­вим, что кос­вен­ные рас­хо­ды со­став­ля­ют 100 000 в месяц. Вы ве­де­те в месяц два про­ек­та, и на каж­дый при­ш­лось по 50 000 руб­лей кос­вен­ных рас­хо­дов. Ока­за­лось, что пер­вый про­ект сра­бо­тал в ноль.

Вы уже хо­те­ли от­ка­зать­ся от невы­год­но­го кли­ен­та, но взяли в ра­бо­ту тре­тий про­ект. Те­перь рас­хо­ды рас­пре­де­ли­лись по трем про­ек­там и по каж­до­му в от­дель­но­сти стали ниже. В ре­зуль­та­те пер­вый про­ект вдруг стал при­но­сить при­быль. По­лу­ча­ет­ся, что вклю­че­ние кос­вен­ных рас­хо­дов дает невер­ное пред­став­ле­ние об эф­фек­тив­но­сти кон­крет­но­го про­ек­та.

2. Рен­та­бель­ность.

Рен­та­бель­ность = Ва­ло­вая при­быль ÷ Вы­руч­ка

У про­ек­та, ко­то­рый при­но­сит наи­боль­шую ва­ло­вую при­быль, может ока­зать­ся самая низ­кая рен­та­бель­ность. Воз­мож­но, вы ре­ши­ли во чтобы то ни стало вы­иг­рать тен­дер и осо­знан­но сни­зить цены.

Воз­мож­но, есть два про­ек­та с оди­на­ко­вой до­ход­но­стью, но с раз­ной рен­та­бель­но­стью. На­при­мер, вы уста­но­ви­ли одну и ту же цену за со­зда­ние сай­тов на раз­ных движ­ках. Учет по­ка­жет, с каким движ­ком ра­бо­тать вы­год­нее.

Если срав­нить рен­та­бель­ность про­ек­тов со сред­ней по рынку, до­пу­стим 40%, то воз­мож­но, ваши про­ек­ты до нее не до­тя­ги­ва­ют и в бу­ду­щем за такие пред­ло­же­ния лучше не брать­ся.

Транс­порт­ная ком­па­ния с боль­шим ав­то­пар­ком, в ко­то­рый вхо­дят ре­фри­же­ра­то­ры, плат­фор­мы, дру­гой гру­зо­вой транс­порт. Ком­па­ния рас­счи­та­ла рен­та­бель­ность каж­до­го ав­то­мо­би­ля как от­дель­но­го про­ек­та, и ока­за­лось, что неко­то­рые ма­ши­ны почти не при­но­сят до­хо­да: льви­ную часть при­бы­ли и вре­ме­ни съе­да­ют ре­мон­ты. Ком­па­ния про­да­ла эти ав­то­мо­би­ли, и рен­та­бель­ность биз­не­са в целом сразу вы­рос­ла на 30%.

3. Опе­ра­ци­он­ный де­неж­ный поток.

Бы­ва­ет так, что рен­та­бель­ность у всех про­ек­тов хо­ро­шая, но денег все равно пе­ри­о­ди­че­ски не хва­та­ет. При­хо­дит­ся за­дер­жи­вать зар­пла­ту со­труд­ни­кам, до­го­ва­ри­вать­ся с арен­до­да­те­лем об от­сроч­ке аренд­ной платы или за­ле­зать в кре­ди­ты.

Чтобы не до­пу­стить кас­со­вых раз­ры­вов, ис­поль­зуй­те пла­теж­ный ка­лен­дарь, где все до­хо­ды и рас­хо­ды раз­не­се­ны по ме­ся­цам, а также учте­ны кос­вен­ные рас­хо­ды. Вы сразу уви­ди­те си­сте­ма­ти­че­ские ошиб­ки в фи­нан­со­вом пла­ни­ро­ва­нии.

В пла­теж­ном ка­лен­да­ре до­пол­ни­тель­но рас­счи­ты­ва­ем:

• Де­неж­ный поток, ко­то­рый вклю­ча­ет в себя все вы­пла­ты и по­ступ­ле­ния.
• Ито­го­вую на­коп­лен­ную при­быль как раз­ни­цу между до­хо­да­ми и рас­хо­да­ми по всем про­ек­там без учета вхо­дя­ще­го остат­ка.

При­быль после за­вер­ше­ния всех про­ек­тов долж­на по­лу­чить­ся рав­ной ва­ло­вой при­бы­ли за вы­че­том кос­вен­ных рас­хо­дов за пе­ри­од.

Как оце­нить про­ект за­ра­нее.

Не нужно вы­счи­ты­вать все до ко­пей­ки. До­ста­точ­но пред­по­ло­жить рен­та­бель­ность про­ек­тов, ко­то­рые вам пред­ла­га­ют, чтобы ре­шить, какой из них взять, а от ка­ко­го от­ка­зать­ся. Такая воз­мож­ность есть в сер­ви­се Adesk. Когда про­ект за­кон­чен, вы уви­ди­те ре­аль­ные цифры. За­пла­ти­ли вам 275 000 руб­лей, по­тра­ти­ли вы 220 000 руб­лей. Ва­ло­вая при­быль по факту со­ста­ви­ла 55 000 руб­лей, рен­та­бель­ность - 25%. Ищете при­чи­ны, по­че­му так про­изо­шло, и устра­ня­е­те узкие места: оп­ти­ми­зи­ру­е­те рас­хо­ды, обу­ча­е­те со­труд­ни­ков, пе­ре­смат­ри­ва­е­те усло­вия ока­за­ния услуг.

Точно так же с от­сроч­ка­ми пла­те­жей. Кли­ент пред­ла­га­ет вам вне­сти пред­опла­ту 10%, а осталь­ное за­пла­тить после сдачи про­ек­та. Зна­чит, у вас долж­но быть до­ста­точ­но денег в за­па­се, чтобы по­крыть рас­хо­ды в про­цес­се.

Обя­за­тель­но ли от­ка­зы­вать­ся от нерен­та­бель­ных про­ек­тов.

За­крыть нерен­та­бель­ные на­прав­ле­ния или от­ка­зать­ся от низ­ко­рен­та­бель­ных про­ек­тов - самое оче­вид­ное ре­ше­ние. К при­ме­ру, вы до­бы­ва­е­те ще­бень из двух ка­рье­ров. По­счи­та­ли, уви­де­ли, что рен­та­бель­ность од­но­го из ка­рье­ров на­мно­го ниже, и пе­ре­ста­ли его вы­ра­ба­ты­вать. Но что де­лать, когда рен­та­бель­но­стью не могут по­хва­стать­ся оба ка­рье­ра? Вы же не мо­же­те пре­кра­тить их вы­ра­бот­ку и оста­вить пол­ком­па­нии без ра­бо­ты, пока ищете более вы­год­ных кли­ен­тов. Есть два ва­ри­ан­та:

• Сни­жать пе­ре­мен­ные за­тра­ты.
• На­ра­щи­вать вы­руч­ку.

При уве­ли­че­нии цен, как пра­ви­ло, при­хо­дит­ся пе­ре­ори­ен­ти­ро­вать­ся на дру­гую це­ле­вую ауди­то­рию, а зна­чит, нужно ме­нять мар­ке­тин­го­вую кон­цеп­цию.

Ино­гда перед ком­па­ни­ей вста­ет выбор: взять один круп­ный про­ект или вы­пол­нить за то же время пять мел­ких. Здесь нужно смот­реть свер­ху, на биз­нес це­ли­ком, учи­ты­вая свои цели и воз­мож­но­сти.

Кто-то возь­мет несколь­ко про­ек­тов, чтобы рас­тя­нуть пять пла­те­жей во вре­ме­ни. Кто-то под­на­пря­жет­ся и ввя­жет­ся в круп­ный про­ект от услов­но­го "Га­з­про­ма", где за­пла­тят толь­ко в конце, и то не сразу. Для по­кры­тия кас­со­во­го раз­ры­ва при­дет­ся взять кре­дит, зато из­вест­ный ло­го­тип по­явит­ся в вашем порт­фо­лио.

Под­ве­дем итоги.

Чтобы вы­чле­нить невы­год­ные про­ек­ты из общей массы, нужно по­счи­тать ва­ло­вую при­быль и рен­та­бель­ность по каж­до­му про­ек­ту.

Вам все­гда будет чем опла­тить арен­ду, ком­му­нал­ку и вы­пла­тить зар­пла­ту, если вы кон­тро­ли­ру­е­те дви­же­ние де­неж­ных по­то­ков с по­мо­щью пла­теж­но­го ка­лен­да­ря.

Рас­пла­ни­руй­те до­хо­ды и рас­хо­ды за­ра­нее и не бе­ри­тесь за про­ек­ты с низ­кой рен­та­бель­но­стью и риском кас­со­вых раз­ры­вов.

От­ка­зы­вай­тесь от нерен­та­бель­ных про­ек­тов или оп­ти­ми­зи­руй­те их.