Почему 20-летние больше не хотят "убивать" себя на работе

Ком­па­нии во всем мире се­год­ня стал­ки­ва­ют­ся с де­фи­ци­том про­фес­си­о­на­лов, и пан­де­мия вме­ша­лась в этот тренд лишь нена­дол­го. Мы как кон­суль­тан­ты по под­бо­ру видим про­бле­му недо­стат­ка цен­ных кад­ров еже­днев­но. При­чи­ны могут быть раз­ны­ми, но ре­зуль­тат один: ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных со­труд­ни­ков в самых раз­ных об­ла­стях не хва­та­ет при­мер­но всем.

Выход есть, и он про­стой - необ­хо­ди­мо удер­жи­вать тех, кто ра­бо­та­ет у вас сей­час. Любой тол­ко­вый ме­не­джер по­ни­ма­ет: люди - самый цен­ный ре­сурс ор­га­ни­за­ции. Ос­нов­ная за­да­ча ру­ко­во­ди­те­ля - вы­стро­ить кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру, ко­то­рая поз­во­лит че­ло­ве­ку не толь­ко ра­бо­тать на благо ком­па­нии, но и пол­но­цен­но рас­кры­вать­ся, раз­ви­вать­ся на благо себе. Ра­бо­тать с удо­воль­стви­ем и чув­ством удо­вле­тво­ре­ния. Ка­жет­ся, что это ба­зо­вые пра­ви­ла, но в ре­аль­но­сти они со­блю­да­ют­ся до­воль­но редко. Так что стра­те­гия win-win в от­но­ше­ни­ях между ком­па­ни­ей и че­ло­ве­ком ак­ту­аль­на как ни­ко­гда.

Вклю­чить серд­це.

По­след­ние два­дцать лет стали эпо­хой по­сто­ян­но уско­ря­ю­щих­ся транс­фор­ма­ций, ко­то­рые за­тро­ну­ли и кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру. Несколь­ко пред­ше­ству­ю­щих де­ся­ти­ле­тий про­шло­го века в мире ца­ри­ла мо­дель C2R (Company to Resource), когда люди для ком­па­нии были не более чем ре­сур­сом.

Вам до­во­ди­лось слы­шать фразу "вы хо­ро­ший ре­сурс ком­па­нии"? Мне все­гда это ре­за­ло слух. Глав­ны­ми прин­ци­па­ми такой мо­де­ли были управ­ле­ние через стра­хи, по­чи­та­е­мая вер­ти­каль вла­сти, спус­ка­ние ре­ше­ний свер­ху вниз и куль­ти­ви­ру­е­мая уста­нов­ка о том, что неза­ме­ни­мых нет. Че­ло­век был про­сто ра­бот­ни­ком, и ино­гда ко­рень "раб" пре­ва­ли­ро­вал над осталь­ны­ми смыс­ла­ми. Биз­нес ин­те­ре­со­ва­ли ис­клю­чи­тель­но ре­зуль­та­ты труда, но не сам со­труд­ник как че­ло­век. Ха­рак­тер­ной для такой куль­ту­ры ор­га­ни­за­ции была внут­рен­няя кон­ку­рен­ция, ко­то­рая по­ощ­ря­лась ру­ко­вод­ством. Без­услов­но, это про­буж­да­ло в людях не самые луч­шие ка­че­ства.

Эко­но­ми­че­ские по­след­ствия пан­де­мии дадут ра­бо­то­да­те­лям воз­мож­ность до­ми­ни­ро­вать еще год-пол­то­ра, раз­ру­шая таким об­ра­зом свой бренд.

К на­ча­лу но­во­го ты­ся­че­ле­тия мо­дель стала да­вать крен, и ком­па­нии были вы­нуж­де­ны ис­кать дру­гие спо­со­бы по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти. Под вли­я­ни­ем этих про­цес­сов мо­дель по­сте­пен­но транс­фор­ми­ро­ва­лась в C2E (Company to Employee). Жить стало немно­го легче. Новая мо­дель со­хра­ня­ла жест­кую вер­ти­каль вла­сти, но управ­ле­ния через стра­хи ста­но­ви­лось все мень­ше, а со­труд­ни­че­ства и ко­манд­но­го азар­та - боль­ше.

Ха­рак­тер­ная для того вре­ме­ни нехват­ка про­фес­си­о­на­лов также иг­ра­ла на руку. По­явил­ся фокус на удер­жа­ние и раз­ви­тие людей. Че­ло­век пе­ре­ста­вал быть про­сто ра­бот­ни­ком и ста­но­вил­ся со­труд­ни­ком. Ра­бо­то­да­те­ли на­чи­на­ли ин­те­ре­со­вать­ся не толь­ко ре­зуль­та­та­ми труда, но и тем, что дви­жет лю­дь­ми, де­ла­ет их более эф­фек­тив­ны­ми и про­дук­тив­ны­ми. Мо­ти­ва­ция, удер­жа­ние, сти­му­ли­ро­ва­ние стали лейт­мо­ти­вом от­но­ше­ний того вре­ме­ни.

"И в чем про­бле­ма? - спро­си­те вы. - Люди все­гда ра­бо­та­ли, а ком­па­нии все­гда по­лу­ча­ли при­быль". А про­бле­ма, а пра­виль­нее ска­зать ка­та­ли­за­тор к из­ме­не­ни­ям, в том, что мир охва­ты­ва­ет прин­ци­пи­аль­но новый тренд - в об­ще­стве на­би­ра­ет силу за­прос на па­ра­диг­му от­но­ше­ний в фор­ма­те "че­ло­век - че­ло­век". И новые по­ко­ле­ния - ло­ко­мо­тив этих из­ме­не­ний.

Ил­лю­зий не долж­но быть: сдвиг па­ра­диг­мы неиз­бе­жен. Воз­мож­но, эко­но­ми­че­ские по­след­ствия пан­де­мии дадут ра­бо­то­да­те­лям воз­мож­ность до­ми­ни­ро­вать еще год-пол­то­ра (но не доль­ше), раз­ру­шая таким об­ра­зом свой бренд. Ком­па­нии, "не вклю­чив­шие серд­це", ис­пы­та­ют боль­шие слож­но­сти в от­но­ше­ни­ях с со­труд­ни­ка­ми.

Пе­ре­стать вка­лы­вать.

Может по­ка­зать­ся, что новая па­ра­диг­ма - на­зо­вем ее Human2Human - это за­иг­ры­ва­ние с мо­ло­ды­ми по­ко­ле­ни­я­ми, пред­ста­ви­те­ля­ми позд­них Y и ран­них Z, ведь биз­нес про­дол­жа­ет го­во­рить о на­рас­та­ю­щих слож­но­стях в управ­ле­нии мо­ло­ды­ми кол­ле­га­ми и их мо­ти­ва­ции.

Люди жили, чтобы ра­бо­тать. Се­год­ня при­шло по­ни­ма­ние, что смысл жизни не может за­клю­чать­ся толь­ко в ра­бо­те.

Но я уве­рен, что па­ра­диг­ма Human2Human уни­вер­саль­на. Это от­ра­же­ние общих на­стро­е­ний, ко­то­рые есть в об­ще­стве. Human2Human - это наша бу­ду­щая "новая норма". Рань­ше люди хо­те­ли ра­бо­тать в круп­ной ком­па­нии, де­лать ка­рье­ру, были го­то­вы вка­лы­вать 24/7 за воз­мож­ность по­лу­чить слу­жеб­ную ма­ши­ну, пар­ков­ку, со­ци­аль­ный пакет и ста­тус в об­ще­стве. Люди жили, чтобы ра­бо­тать. Се­год­ня все боль­ше людей ра­бо­та­ют, чтобы жить. При­шло по­ни­ма­ние, что смысл че­ло­ве­че­ской жизни не может за­клю­чать­ся толь­ко в ра­бо­те.

Для все боль­ше­го ко­ли­че­ства людей, в осо­бен­но­сти мо­ло­дых, ка­рье­ра - лишь часть жизни. Еже­днев­но в соц­се­тях мель­ка­ют сло­га­ны типа "Еще никто в конце сво­е­го жиз­нен­но­го пути не по­жа­лел о том, что слиш­ком мало уде­лял вре­ме­ни ра­бо­те". Все боль­шее ко­ли­че­ство людей не го­то­вы ис­пы­ты­вать страх на ра­бо­чем месте и стре­мят­ся к про­сто­те, ис­крен­но­сти и про­зрач­но­сти в об­ще­нии с ру­ко­вод­ством, кол­ле­га­ми и ком­па­ни­ей как та­ко­вой, а также не стре­мят­ся иметь ра­бо­ту, не поз­во­ля­ю­щую иметь до­ста­точ­но сво­бод­но­го вре­ме­ни, чтобы жить. Они хотят про­жи­вать себя здесь и сей­час, и ра­бо­чие часы не ис­клю­че­ние.

Наша ком­па­ния в про­шлом году про­ве­ла боль­шое ис­сле­до­ва­ние по­ко­ле­ния Z, ре­зуль­та­ты ко­то­ро­го мы тра­ди­ци­он­но пред­став­ля­ем кли­ен­там. Мы ре­ши­ли, что с ауди­то­ри­ей буду го­во­рить не толь­ко я, пред­ста­ви­тель по­ко­ле­ния X, но и пред­ста­ви­тель по­ко­ле­ния Z - для пущей на­гляд­но­сти. Выбор пал на на­ше­го 24-лет­не­го ана­ли­ти­ка, моего тезку.

Мы азарт­но обыг­ра­ли по­да­чу мас­си­ва ста­ти­сти­че­ской ин­фор­ма­ции, вышло бодро и за­дор­но. Ухо­дим за ку­ли­сы, я под­хо­жу к нему, хло­паю по плечу и го­во­рю: "Леша, ты боль­шой мо­ло­дец. От­лич­ный дебют!" А Леша спо­кой­но по­смот­рел мне в глаза, зер­каль­но по­хло­пал меня по плечу и ис­кренне ска­зал: "Алекс, ты тоже был мо­ло­дец!"

В этом мо­мент в моей го­ло­ве пазл окон­ча­тель­но сло­жил­ся. Всем ру­ко­во­ди­те­лям лю­бо­го уров­ня необ­хо­ди­мо по­нять: во-пер­вых, вер­ти­каль вла­сти тре­щит по швам. В вос­при­я­тии мо­ло­до­го по­ко­ле­ния ее во­об­ще не су­ще­ству­ет. Во-вто­рых, как след­ствие пер­во­го, рож­да­ет­ся го­ри­зон­таль от­но­ше­ний внут­ри ком­па­нии. От­но­ше­ния Human2Human в дей­ствии: Леша - ты мо­ло­дец, Алекс - ты тоже мо­ло­дец. Раз­го­вор двух че­ло­век, без погон и иерар­хий. В-тре­тьих, всем ком­па­ни­ям пред­сто­ит транс­фор­ма­ция, хотят они этого или нет.

На­чаль­ни­ка не су­ще­ству­ет.

Пер­вым при­зна­ком из­ме­не­ний мо­де­ли управ­ле­ния ком­па­ний в сто­ро­ну Human2Human стали со­бе­се­до­ва­ния. Рань­ше в ответ на во­прос: "Зачем вам эта ра­бо­та?" мы хо­те­ли лишь од­но­го: под­твер­жде­ния, что со­ис­ка­тель спит и видит, как прий­ти в нашу ком­па­нию и от­дать ей всего себя без остат­ка. А что мы се­год­ня слы­шим в ответ на этот же во­прос? "У меня есть пре­крас­ное об­ра­зо­ва­ние, много мо­ло­до­го за­до­ра, я пока еще сво­бо­ден - и я готов вам все это пред­ло­жить. Я уве­рен, что это при­не­сет поль­зу ком­па­нии. А от ком­па­нии я жду, чтобы она по­мо­га­ла мне са­мо­ре­а­ли­зо­вы­вать­ся и раз­ви­вать­ся".

Рань­ше на­ни­ма­ю­щий ме­не­джер в гру­бой форме по­ин­те­ре­со­вал­ся бы у HR, как этот кан­ди­дат во­об­ще дошел до него. А се­год­ня мы на­ни­ма­ем все боль­ше и боль­ше таких людей. Да­вай­те при­зна­ем: те­перь почти все мо­ло­дые (адап­ти­ру­е­мые) со­труд­ни­ки такие - все мень­ше фа­са­да и со­ци­аль­но же­ла­е­мых от­ве­тов, все боль­ше чест­но­сти и бес­стра­шия.

Вер­ти­каль вла­сти тре­щит по швам. В вос­при­я­тии мо­ло­до­го по­ко­ле­ния ее во­об­ще не су­ще­ству­ет.

"На­чаль­ник" для них - во­об­ще слово уста­рев­шее. Ис­че­за­ет по­чи­та­ние зва­ний и грей­дов, при этом се­рьез­но уве­ли­чи­ва­ет­ся за­прос на стар­ше­го то­ва­ри­ща и на­став­ни­ка. Все чаще на во­прос: "По­че­му вы ушли с преды­ду­ще­го места ра­бо­ты?", мы слы­шим в ответ: "Ру­ко­вод­ство живет от­дель­ной жиз­нью, меня не слы­шит, смысл целей и вы­пол­ня­е­мых задач не оче­ви­ден".

По миру до­воль­но быст­ро рас­про­стра­ня­ет­ся новое по­ня­тие - job consumption (по­треб­ле­ние ра­бо­ты). Новое по­ко­ле­ние те­перь "по­треб­ля­ет" ра­бо­ту: не удо­вле­тво­ри­ла эта - идем к сле­ду­ю­щей. Не огля­ды­ва­ясь и не со­жа­лея. Об­ра­ти­те вни­ма­ние, что это ка­са­ет­ся уже не толь­ко "зетов", все боль­ше людей со­вер­шен­но раз­ных по­ко­ле­ний и про­фес­сий пе­ре­ни­ма­ют такое от­но­ше­ние. Мы все на самом деле хотим, чтобы ра­бо­та нам нра­ви­лась и при­но­си­ла удо­воль­ствие, внут­рен­нее удо­вле­тво­ре­ние.

Все боль­ше людей всех воз­рас­тов ак­тив­но раз­ви­ва­ют в себе осо­знан­ность и внут­рен­нюю сво­бо­ду. Эти люди стре­мят­ся слы­шать себя, лучше себя по­ни­мать, не на­си­ло­вать свою волю. Как ре­зуль­тат - ухо­дит страх от по­те­ри ра­бо­ты, ведь она ста­но­вит­ся лишь ча­стью боль­шой и на­сы­щен­ной со­бы­ти­я­ми жизни.

Мера всех вещей.

Мы как ком­па­ния, иду­щая по пути Human2Human, ос­но­вы­ва­ем на­ви­га­цию на че­ты­рех ос­нов­ных прин­ци­пах. Вот они:

1. Сна­ча­ла че­ло­век, потом роль. Необ­хо­ди­мо ин­ве­сти­ро­вать все ре­сур­сы ком­па­нии в че­ло­ве­ка без огляд­ки на тот факт, что он когда-ни­будь ее по­ки­нет. Но пре­жде чем на­чать эти ин­ве­сти­ции, нужно че­ло­ве­ка услы­шать, по­нять его уни­каль­ный узор по­треб­но­стей и устрем­ле­ний. Без ис­крен­не­го ин­те­ре­са и эм­па­тии этой цели не до­стичь, по­это­му ме­не­дже­ры всех уров­ней долж­ны сна­ча­ла по­пы­тать­ся по­нять под­опеч­но­го и толь­ко потом стре­мить­ся быть по­ня­ты­ми им.

Еще один важ­ный ас­пект этой мо­де­ли - от­сут­ствие вы­го­во­ров и по­ри­ца­ний за со­вер­шен­ные ошиб­ки. Это ни в коем слу­чае не ис­клю­ча­ет раз­бор по­ле­тов - на­о­бо­рот, кон­струк­тив­ные об­рат­ные связи крайне важны для из­вле­че­ния опыта. Важно со­здать об­ста­нов­ку, в ко­то­рой че­ло­век мог бы не бо­ять­ся со­об­щать о соб­ствен­ных ошиб­ках, учить­ся и на них, и на ошиб­ках кол­лег, уметь де­лать пра­виль­ные вы­во­ды и пред­ла­гать нестан­дарт­ные под­хо­ды.

2. Ба­ланс про­фес­си­о­наль­но­го и лич­ност­но­го роста. Людям необ­хо­ди­мо по­мо­гать раз­ви­вать­ся не толь­ко про­фес­си­о­наль­но, но и лич­ност­но. Важно го­во­рить с ними не толь­ко о том, как по­вы­шать про­да­жи или от­та­чи­вать на­вы­ки жест­ких пе­ре­го­во­ров. Се­год­ня ком­па­ния долж­на обу­чать даже самым неожи­дан­ным вещам. На­при­мер, как осо­зна­вать ло­вуш­ки ра­зу­ма, управ­лять эмо­ци­я­ми или "кон­тей­ни­ро­вать" чужие. Необ­хо­ди­мо ре­гу­ляр­но ор­га­ни­зо­вы­вать тре­нин­ги и ворк­шо­пы на темы лич­ност­но­го роста и от­сле­жи­вать из­ме­не­ния, рост осо­знан­но­сти. Мы уже несколь­ко лет уде­ля­ем этому при­сталь­ное вни­ма­ние, и по­верь­те, это оку­па­ет­ся: эф­фек­тив­ность и ра­бо­то­спо­соб­ность рас­тут, а в кол­лек­ти­ве со­зда­ет­ся бла­го­твор­ная ра­бо­чая ат­мо­сфе­ра.

3. От­кры­тый диа­лог. Про­ис­хо­дя­щее в ком­па­нии долж­но пе­ре­стать быть сек­ре­том для со­труд­ни­ков. Се­год­ня, если нет общей цели, не будет об­ще­го ре­зуль­та­та. Ком­му­ни­ка­ции долж­ны быть про­зрач­ны­ми, ис­чер­пы­ва­ю­щи­ми и ре­гу­ляр­ны­ми, а ру­ко­во­ди­те­ли всех уров­ней долж­ны стать аб­со­лют­но до­ступ­ны для своих людей. Как мы уже го­во­ри­ли, вер­ти­ка­ли вла­сти в вос­при­я­тии "новых" людей не су­ще­ству­ет. Ко­неч­но, не стоит дру­жить на ра­бо­те, но дру­же­ствен­ность, доб­ро­же­ла­тель­ность и ис­крен­ний ин­те­рес в ра­бо­чих от­но­ше­ни­ях - тре­бо­ва­ние вре­ме­ни.

Ухо­дит страх от по­те­ри ра­бо­ты, ведь она ста­но­вит­ся лишь ча­стью боль­шой и на­сы­щен­ной раз­ны­ми со­бы­ти­я­ми жизни.

4. Вдох­нов­ляй. Это, в част­но­сти, озна­ча­ет быть ис­кренне бла­го­дар­ным людям за про­де­лан­ную ра­бо­ту. Необ­хо­ди­мо на­учить­ся го­во­рить "спа­си­бо" при каж­дом тре­бу­ю­щем при­зна­ния слу­чае. "Спа­си­бо" много не бы­ва­ет. Пе­ре­хо­ди­те на кре­а­тив­ную си­сте­му еже­ме­сяч­ных но­ми­на­ций, на­граж­де­ний, по­ощ­ре­ний, празд­нуй­те до­сти­же­ния и успе­хи. Ком­па­нии долж­ны найти много раз­ных спо­со­бов вы­ра­жать при­зна­тель­ность и де­лать это по-на­сто­я­ще­му ис­кренне, без фаль­ши.

По­го­во­рить с зу­ме­ром.

Как из­вест­но, до­ро­га в ты­ся­чу миль на­чи­на­ет­ся с пер­во­го шага. Уже сей­час необ­хо­ди­мо на­чать пе­ре­стра­и­вать фор­мат диа­ло­га, пойти на сбли­же­ние, раз­го­ва­ри­вать с лю­дь­ми. Сама жизнь под­бро­си­ла нам слож­ное ис­пы­та­ние - в мире сей­час много стра­ха, мно­гие на­хо­дят­ся в со­сто­я­нии раз­ной сте­пе­ни тре­во­ги и нуж­да­ют­ся в про­стой че­ло­ве­че­ской под­держ­ке со сто­ро­ны ру­ко­вод­ства.

Имен­но такие вре­ме­на, тре­бу­ю­щие от управ­лен­цев мак­си­мум вни­ма­ния к людям и спо­соб­но­сти вести их за собой, как ни стран­но, по­мо­га­ют вы­стро­ить более близ­кий и более до­ве­ри­тель­ный диа­лог внут­ри ком­па­нии.

Об­су­ди­те с лю­дь­ми то, через что они про­шли за по­след­ние ме­ся­цы и как этот опыт их транс­фор­ми­ро­вал, чем был по­ле­зен, какие тон­кие места под­све­тил - уде­ли­те осо­бое вни­ма­ние лич­ност­но­му росту. Узнай­те, какие чув­ства вы­зы­ва­ет про­фес­сия и роль в целом, сов­мест­но оце­ни­те их до­сти­же­ния и про­фес­си­о­наль­ное раз­ви­тие. Про­го­во­ри­те даль­ней­шие цели и за­да­чи и за­про­си­те об­рат­ную связь на са­мо­го себя и на ко­ман­ду, ком­па­нию и ее кор­по­ра­тив­ную куль­ту­ру в целом.

Кон­со­ли­да­ция со­бран­ной ин­фор­ма­ции и об­рат­ных свя­зей по­мо­жет сде­лать вы­во­ды и на­ме­тить на­ви­га­ци­он­ную карту по по­сту­па­тель­но­му внед­ре­нию прин­ци­пов мо­де­ли Human2Human. В раз­ных ком­па­ни­ях на­вер­ня­ка будут рож­дать­ся свои, уни­каль­ные прин­ци­пы. И без­услов­но, спон­со­ром таких из­ме­не­ний долж­ны вы­сту­пать ге­не­раль­ный и дру­гие ди­рек­то­ра.

Необ­хо­ди­мо на­учить­ся го­во­рить "спа­си­бо" при каж­дом тре­бу­ю­щем при­зна­ния слу­чае. "Спа­си­бо" много не бы­ва­ет.

К концу 2020 года чис­лен­ность людей по­ко­ле­ния Z, по неко­то­рым под­сче­там, во всем мире со­ста­вит 2,6 млрд. че­ло­век. Если се­год­ня не на­учить­ся вы­стра­и­вать новый фор­мат диа­ло­га, если не на­чать по­ни­мать ин­те­ре­сы и устрем­ле­ния "новых" людей, если не на­стро­ить­ся на обо­ю­до­вы­год­ные от­но­ше­ния, ком­па­нии не смо­гут эф­фек­тив­но управ­лять ими. Если се­год­ня не на­чать транс­фор­ма­цию, те­куч­ка и де­фи­цит про­фес­си­о­на­лов будут толь­ко уси­ли­вать­ся. А сто­и­мость по­те­ри людей, как из­вест­но, вы­со­ка.

Хо­ро­шая но­вость в том, что если на­стро­ить фор­мат Human2Human, то люди его оце­нят по до­сто­ин­ству. Это очень чест­ная, хотя и непро­стая па­ра­диг­ма. Цель мо­де­ли Human2Human не про­сто вы­стро­ить хо­ро­шие от­но­ше­ния с лю­дь­ми или между лю­дь­ми. Это ин­стру­мент по­стро­е­ния эф­фек­тив­ных от­но­ше­ний между лю­дь­ми, у ко­то­рых есть цели и роли в ком­па­нии. От­лад­ка ас­пек­тов Human2Human дает биз­не­су воз­мож­ность по­вы­сить эф­фек­тив­ность про­цес­са в целом. Люди смо­гут боль­ше со­сре­до­то­чить­ся на глав­ном - на ре­зуль­та­те. И при этом до­сти­гать его легче, не за­бы­вая о себе.

feat. Алек­сей Штейн­гардт.