В жизни много отвлекающих факторов: звонки коллег и родных, новости, соцсети и интернет мемы. До тех пор пока человек не решит, на чем сосредоточиться в конкретный момент, у него практически нет шансов сделать что-либо значимое. Правила и инструменты тайм-менеджмента не решают эту проблему. Недостающий элемент - практика управления вниманием. Это искусство сознательно откладывать второстепенные вопросы, чтобы сосредоточиться на важных.
По словам коуча Мауры Томас, управлять вниманием не значит просто устранять отвлекающие факторы. Речь идет о том, чтобы осознанно реагировать на них и при этом фокусироваться на действительно значимых задачах. Это можно сделать, если составить список дел, отказаться от многозадачности [многозадачность - это зло] и создать обстановку, в которой легко сосредоточиться.
Решать сложные проблемы и своевременно достигать результатов невозможно, если мозг постоянно работает в режиме пинг-понга. Маура Томас.
Идею управления вниманием можно масштабировать и на уровень команды. Исследователи Университета Пенсильвании обнаружили такую закономерность: чтобы творчески мыслить и решать проблемы, коллективу в равной степени требуются свобода воображения и фиксация внимания. Для этого нужны управляемая фантазия и рациональный подход. Из множества новых идей важно вовремя отсеивать заведомо неработающие варианты. Другими словами, если команда увлекается креативом, она часто создает только видимость работы, и в конечном счете это приводит к массовой прокрастинации.
Когда команда внедряет изменения в свою работу, отвлекающие факторы еще сильнее влияют на результат. Перед теми, кто начинает работать по-новому, стоит трудная задача сфокусироваться на самом процессе, а не на том, что он теперь построен иначе. Сотрудник с облегчением отвлечется от новой (то есть сложной) задачи, если к нему вдруг обратится коллега с рядовым вопросом. И такой сценарий может разыгрываться в масштабах всей компании. Вместо того, чтобы следовать новой стратегии, сотрудники невольно препятствуют трансформации.
Управление вниманием актуально и в менее напряженной обстановке, например при командной работе над большим проектом. Сотрудникам приходится откладывать свои задачи, чтобы двигать вперед общую. Сказать "нет" своему списку дел и просьбам коллег, которые не участвуют в большом проекте, психологически трудно.
Innovation is saying "no" to 1,000 things. Steve Jobs.
Независимо от того, насколько легко команда формулирует стратегию или берется за смелые инициативы, она не достигнет желаемых результатов, если все участники тратят свое время и энергию по мелочам. Чтобы этого не происходило, в теории управления вниманием существуют следующие практики.
Задавать вопрос "Зачем?"
Четкое понимание конечной цели мотивирует на выполнение трудных задач. Ответ на вопрос "Зачем?" можно поставить в заглавие рабочих документов или командного чата, закрепить в шапке слайда в презентации к задаче.
Выделять важное, отказываться от лишнего.
В определении приоритетов поможет метод Objectives and Key Results. Его применяют для управления проектами в Intel, Google и LinkedIn. Он позволяет синхронизировать цели команды с задачами каждого ее участника, чтобы эффективно контролировать их реализацию. Команда определяет два или три измеримых показателя достижения цели. В течение квартала или года отслеживается прогресс по этим параметрам. OKR помогает отфильтровать лишнее. Если действия не приближают вас к цели, то это либо ненужная работа, либо задача, которую можно отложить на потом.
Еще один эффективный метод, который позволяет обоснованно отсеять второстепенное, - матрица Эйзенхауэра. Это популярный инструмент тайм-менеджмента для сортировки задач по срочности и важности. Такой метод можно использовать и при распределении приоритетов по совместным задачам, которые решают сразу несколько команд. На матрице по двум осям (важное - неважное, срочное - несрочное) размещаются задачи, которые приближают команду к ее цели. Другие подразделения, которые нуждаются в помощи членов команды, добавляют в ту же систему координат свои задачи. Благодаря этому все понимают, почему те или иные запросы приходится отклонять или откладывать.
Формировать культуру концентрации.
Совещания, чаты и электронная почта - убийцы концентрации. Специалисты по продуктивности в один голос настаивают на том, что пользоваться ими можно только в специально выделенные часы, посвящая остальное время сосредоточенной работе. Многие сотрудники считают себя не вправе игнорировать чат или почту в течение нескольких часов подряд. Удаленные работники беспокоятся, что их коллеги подумают, что они бездельничают, поэтому реагируют на все обращения незамедлительно, жертвуя собственной продуктивностью.
Чтобы избежать этого, команда может принять за правило определенное время реакции на письма и сообщения коллег, например в течение трех часов, или договориться о сигналах на случай срочных, непредвиденных ситуаций. Для встреч многие организации устанавливают согласованные временные блоки в течение дня. В австралийской компании Atlassian, которая разрабатывает ПО для управления IT-командами, в том числе популярную систему Jira, команды как минимум один день в неделю не проводят никаких встреч и не принимают приглашений на них. В Google некоторые практикуют "правило полудня" - коллеги не обращаются друг к другу в первой половине дня.
Советы по управлению вниманием в командах будут работать только при условии, что каждый участник соблюдает те же правила в отношении личного планирования и концентрации над своими задачами. В числе таких принципов ставить в чатах статус "не беспокоить", убирать со стола телефон и закрывать лишние вкладки браузера на время, когда нужно сосредоточиться; читать новости, социальные сети и личные сообщения только в промежутках между задачами. В конечном счете, управление вниманием начинается с самодисциплины.
feat. Дарья Балаян.
