fbpx

Системы целеполагания

Существует несколько систем целеполагания для сотрудников. Часть из них связана с денежной мотивацией, другие сконцентрированы на развитии компетенций человека. Ксения Потемкина - о том, как среди шести основных методов выбрать свой.

Все существующие системы целеполагания прошли путь от Management by Objectives (MBO), которая возникла в 1954 году, до Spotify Rhythm, внедренной в 2011-м. Изначально в фокусе был результат, а цели - максимально жесткие и амбициозные. К примеру, сотрудник должен ударить лопатой о землю десять раз и затем получить определенную сумму, а если не справится, я его уволю. Со временем появились методы, которые смягчили и преобразовали подобный подход.

  • MBO, или Управление по целям. Метод фокусируется на финансовом результате, например, на росте прибыли или оборота, а работа сотрудников оценивается в соответствии с ключевыми показателями эффективности (KPI). Встречается в компаниях с директивным стилем управления, где руководство ставит долгосрочные цели и спускает сверху вниз.
  • Hoshin Kanri. Метод призван установить направление деятельности предприятия, цели и применяемые для их достижения инструменты. При Hoshin Kanri важно, чтобы руководители и сотрудники были вовлечены в выработку общего видения дальнейшего развития компании. Все должны разделять поставленные цели. Однако метод не заменяет MBO и может быть лишь надстройкой, фокусирующей на изменениях.
  • Performance Management (PM), или Управление результативностью. В отличие от MBO акцентирует внимание не только на результатах, но и на компетенциях сотрудника. К нему прибегают компании, заинтересованные в повышении эффективности, развитии профессиональных навыков команды и привязке системы мотивации к результатам сотрудников.
  • Balanced Scorecard (BSC). Сбалансированная система показателей, которая рассматривает бизнес с точки зрения четырех аспектов деятельности: традиционные финансовые показатели, успешность работы с клиентами, обучение и развитие персонала, оптимизация бизнес-процессов. Менеджеры компании отслеживают выполнение задач сотрудниками, сравнивают статистические показатели. Минусы подобной методики - отсутствие анализов рисков и недостаточное внимание внешним факторам.
  • Objectives and Key Results (OKR). Дополняет и усиливает MBO. Отличительная черта OKR - их планирование на короткий обеспечивает эффективный контроль над реализацией поставленных задач.
  • Spotify Rhythm. В основе метода лежит принцип agile. Spotify Rhythm фокусируется на определении приоритетов персонала и компании. Все сотрудники должны понимать, куда движется компания, и исходя из этого могут взять на себя ответственность за достижение цели.

Среди перечисленных методик целеполагания нет идеальной. Выбор во многом зависит от открытости, уровня развития и корпоративной культуры компании.

Чтобы выбрать подходящую методику, нужно:

1. Определить, какую глобальную цель преследует руководство компании.

Например, рассчитывает выйти из кризиса или захватить новый рынок. Важно понять, чего вы хотите - стабильности и устойчивого развития либо взрывного роста и возможности использовать право на ошибку.

2. Выбрать методологию.

Например, MBO эффективна для компаний со строгой иерархией. Цели перед сотрудниками, как правило, устанавливаются на год. Итогом работы становится аттестация, ее результаты анализируются, а потом перед сотрудниками выставляются новые цели. Подобный подход можно встретить, например, в университетах, военных организациях, государственных научных лабораториях.

Инноваторы обычно выбирают OKR (Objectives and Key Results), где цели отвечают на вопрос "чего мы хотим?", а ключевые результаты - "как мы узнаем, что достигли цели?". Для OKR характерны поддержка амбициозных сотрудников и их идей, выстраивание древа целей по всей организации, определение для каждой цели ключевых результатов, по которым можно судить об успешном выполнении задачи. Например, компания хочет создать конкурентные преимущества за счет ИT-технологий. Ей надо поставить перед собой три цели:

  • создать dashboard технического директора (CTO), где будут собраны технические метрики, указывающие на качественное функционирование системы;
  • распространить процесс минимум на десять команд;
  • создать дизайн-систему, которую разделяют CPO и все продакт-менеджеры.

OKR подходит компаниям с change-функцией бизнеса, которые берут себе цели "на растяжку", чтобы добиться серьезного прорыва. Ей, в частности, пользуются Airbnb, Google, LinkedIn, Zynga, "Авито", "Нетология", YouDo.

Управление целями по BSC (Balanced Scorecard) подразумевает создание сбалансированной системы показателей, которая измеряет эффективность деятельности всей компании. Для BSC характерны акцент на стратегической повестке организации, отбор небольшого числа отслеживаемых данных, а также фокус на традиционных финансовых показателях, успешности работы с клиентами, обучении и развитии персонала. BSC часто используется в ритейле, где хотят повысить уровень продаж, квалификацию сотрудников и опережать конкурентов с помощью инноваций.

В рамках методики разумно ставить следующие цели, например:

  • рост продаж на внешнем рынке на 25%;
  • повышение квалификации 20% персонала;
  • внедрение одной новой технологии каждые полгода.

Методику используют инновационные компании с далеко идущими планами, в том числе Volvo, Electrolux, Coca-Cola и многие другие.

Key Performance Indicators (KPI) - числовые показатели работы, которые измеряют уровень достижения целей или оптимальности процесса, то есть результативности и эффективности. Это сухие числовые показатели по определенному сроку выполнения, например на месяц. Ее используют компании, в которых сильна часть run, где сосредоточена вся операционная деятельность. Например, компания хочет увеличить объем производства на 5%, выйти на высокий уровень обслуживания клиентов и отказаться от массовых сокращений штата. Тогда руководство может поставить следующие цели:

  • не более 3% доли брака в работе;
  • не более трех дней ожидания ответа на жалобы работников;
  • оперативный ответ на запросы покупателей;
  • контакты с крупными клиентами минимум раз в месяц.

3. Пробовать.

Определите один департамент численностью до 40 человек. Обучите сотрудников ставить цели в соответствии с выбранной методикой, затем проведите практический урок. Протестируйте, верно ли сотрудники используют методику, например в два отчетных периода. После того как эксперимент закончится успехом, масштабируйте методику на всю компанию.

Постарайтесь не допустить самые распространенные ошибки:

1. Постановка целей "в Excel".

Для того чтобы некто получил бонусы и компенсации за выполнение задачи, нужно одобрение начальников разного уровня. Представьте, что вы ставите цели в электронной почте и кто-то забыл поставить кого-то в копию. Сотрудник работает на достижением цели, а в конце выясняется, что ее не все согласовали и одобрили.

2. Слишком долгая постановка и согласование целей.

Ошибка особенно актуальна для крупных компаний со сложной структурой. Если сотрудники тратят на согласование целей очень много сил, их уровень вовлеченности падает. Кроме того, цели в конечном счете становятся неактуальными. В итоге компания идет по неверному пути развития. Цели нужно ставить в зависимости от специфики бизнес-процессов компании. Чаще всего стратегические цели компании ставятся на год, как и задачи для топ-команды, цели для всех сотрудников - на квартал, а например, для отдела продаж - на месяц. Сроки постановки тоже разнятся, но зачастую годовые цели определяют до середины февраля, а результаты за прошлый год подводят до конца марта. Для квартальных целей норма срока постановки и согласования - не более десяти дней.

3. Одна цель - несколько департаментов.

Иногда команды даже не знают, что работают над одними и теми же задачами. Это неразумная трата ресурсов.

4. Расплывчатые цели.

Цели должны быть четкими. Например, компания рассчитывает до конца месяца поднять трафик на сайте на 10% за счет увеличения частоты публикаций с трех до шести в неделю. Постановка задачи верна по следующим пунктам.

  • Конкретность: "Мы хотим увеличить трафик, повысив частоту публикаций. Наш контент-менеджер должен публиковать не три материала, а шесть".
  • Измеримость: "Наша цель - увеличение трафика на 10%".
  • Достижимость: "Трафик повысился на 6% в прошлом месяце, когда мы увеличили количество публикаций с двух до трех".
  • Значимость: "Увеличивая трафик, мы повышаем узнаваемость бренда, привлекая больше клиентов. Это помогает усилить продажи".
  • Дедлайн: "30 июля".

Если цель сформулирована таких образом, каждый сотрудник понимает, какие задачи стоят перед ним, как соотносятся с задачами коллег и с глобальной целью компании. Например, глобальная цель топ-менеджеров - заработать 100 млн. руб. за год - далее спускается до сотрудников других уровней.

Масштабировать методики целеполагания на всю компанию легче всего с помощью автоматизированных систем, в которых глобальные цели компании, будь то колоссальная прибыль или увеличение количества благотворительных инициатив, каскадируются на индивидуальные цели сотрудников.

Каскадирование - дробление стратегических целей компании до сотрудников всех уровней - помогает последовательно донести глобальную цель от топ-менеджера, который находится на вершине карьерной лестницы, до сотрудника на самой нижней ее ступеньке. При грамотном каскадировании сотрудник понимает, через сколько рукопожатий добьется результата. В автоматизированных системах сотрудники могут давать обратную связь по целям и управлять периодами планирования. Здесь также можно ставить цели по методике SMART или оперативно менять их.

feat. Ксения Потемкина.