Как повысить эффективность бизнеса

Рано или позд­но лю­бо­му пред­при­ни­ма­те­лю при­хо­дит­ся вплот­ную за­нять­ся этим во­про­сом. В тео­рии все про­сто: ар­се­нал средств для ре­ше­ния этой за­да­чи сво­дит­ся к двум ос­нов­ным стра­те­ги­ям - пер­вая на­прав­ле­на на уве­ли­че­ние вы­руч­ки, вто­рая - на со­кра­ще­ние за­трат. Но на прак­ти­ке глав­ная слож­ность за­клю­ча­ет­ся в вы­бо­ре того, на каком имен­но из этих средств сле­ду­ет скон­цен­три­ро­вать­ся. Раз­би­ра­ем­ся в циф­рах и фак­тах.

Чтобы по­нять, какую стра­те­гию для роста при­бы­ли вы­брать имен­но вам, нужно оце­нить мар­жи­наль­ность биз­не­са. Для этого вос­поль­зуй­тесь сле­ду­ю­щим пра­ви­лом:

Для по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти биз­не­са сле­ду­ет:

- при мар­жи­наль­но­сти ниже 50% - сни­жать пе­ре­мен­ные за­тра­ты;
- при мар­жи­наль­но­сти выше 50% - по­вы­шать вы­руч­ку.

Что такое мар­жи­наль­ность? Это по­ка­за­тель, ха­рак­те­ри­зу­ю­щий долю маржи в общем объ­е­ме вы­руч­ки. Под­счи­тать ее неслож­но - это от­но­ше­ние раз­ни­цы между вы­руч­кой и пе­ре­мен­ны­ми за­тра­та­ми к вы­руч­ке.

Мар­жи­наль­ность = (Вы­руч­ка - Пе­ре­мен­ные за­тра­ты) / Вы­руч­ка

Чтобы по­нять, как ра­бо­та­ет "пра­ви­ло 50%", раз­бе­рём две за­да­чи. Пред­по­ло­жим, у нас есть два биз­не­са, го­до­вая вы­руч­ка каж­до­го 100 млн. руб., мар­жи­наль­ность пер­во­го - 20%, вто­ро­го - 60%.

1. Счи­та­ем из­на­чаль­ную маржу и пе­ре­мен­ные за­тра­ты:

Биз­нес 1: Пе­ре­мен­ные за­тра­ты = 80 млн. руб. (20% умно­жить на 100 млн. руб. = 100 млн. руб. - пе­ре­мен­ные за­тра­ты).

Биз­нес 2: Пе­ре­мен­ные за­тра­ты = 40 млн. руб. (40% умно­жить на 100 млн. руб. = 100 млн. руб. - пе­ре­мен­ные за­тра­ты).

2. Счи­та­ем пе­ре­мен­ные за­тра­ты при уве­ли­че­нии вы­руч­ки на 10%:

Биз­нес 1: Пе­ре­мен­ные за­тра­ты = 88 млн. руб. (20% умно­жить на 110 млн. руб. = 110 млн. руб. - пе­ре­мен­ные за­тра­ты).

Биз­нес 2: Пе­ре­мен­ные за­тра­ты = 44 млн. руб. (40% умно­жить на 110 млн. руб. = 110 млн. руб. - пе­ре­мен­ные за­тра­ты).

3. Счи­та­ем при­рост маржи после роста вы­руч­ки на 10%:

Биз­нес 1: Мар­жи­наль­ность 1 = 20 млн. руб. Мар­жи­наль­ность 2 = 22 млн. руб. При­рост Мар­жи­наль­но­сти = 10%.

Биз­нес 2: Мар­жи­наль­ность 1 = 40 млн. руб. Мар­жи­наль­ность 2 = 44 млн. руб. При­рост Мар­жи­наль­но­сти = 10%.

При­рост маржи в ре­зуль­та­те ре­а­ли­за­ции стра­те­гии на уве­ли­че­ние вы­руч­ки со­ста­вил 10% и в 1-ом, и во 2-ом биз­не­се.

1. Счи­та­ем из­на­чаль­ную маржу и пе­ре­мен­ные за­тра­ты:

Биз­нес 1: Пе­ре­мен­ные за­тра­ты = 80 млн. руб. (20% умно­жить на 100 млн. руб. = 100 млн. руб. - пе­ре­мен­ные за­тра­ты).

Биз­нес 2: Пе­ре­мен­ные за­тра­ты = 40 млн. руб. (40% умно­жить на 100 млн. руб. = 100 млн. руб. - пе­ре­мен­ные за­тра­ты).

2. Счи­та­ем пе­ре­мен­ные за­тра­ты после их сни­же­нию на 10%:

Биз­нес 1: Пе­ре­мен­ные за­тра­ты = 72 млн. руб.

Биз­нес 2: Пе­ре­мен­ные за­тра­ты = 36 млн. руб.

3. Счи­та­ем при­рост маржи после сни­же­ния пе­ре­мен­ных за­трат на 10%:

Биз­нес 1: Мар­жи­наль­ность 1 = 20 млн. руб. Мар­жи­наль­ность 2 = 28 млн. руб. При­рост Мар­жи­наль­но­сти = 40%.

Биз­нес 2: Мар­жи­наль­ность 1 = 60 млн. руб. Мар­жи­наль­ность 2 = 64 млн. руб. При­рост Мар­жи­наль­но­сти = 6,7%.

При­рост маржи в ре­зуль­та­те ре­а­ли­за­ции стра­те­гии по сни­же­нию пе­ре­мен­ных за­трат со­ста­вил 40% в 1-ом биз­не­се и 6.7% во 2-ом биз­не­се.

В биз­не­се с мар­жи­наль­но­стью 20% наи­боль­ший эф­фект при­но­сит стра­те­гия по со­кра­ще­нию пе­ре­мен­ных за­трат: она обес­пе­чи­ва­ет 40%-ый при­рост маржи про­тив 10% по ито­гам ре­а­ли­за­ции аль­тер­на­тив­ной стра­те­гии.

В биз­не­се с мар­жи­наль­но­стью 60% на­о­бо­рот, наи­боль­ший эф­фект при­но­сит стра­те­гия по уве­ли­че­нию вы­руч­ки: она обес­пе­чи­ва­ет 10%-ый при­рост маржи про­тив 6.7% по ито­гам ре­а­ли­за­ции аль­тер­на­тив­ной стра­те­гии.

По­сколь­ку мар­жи­наль­ность непо­сред­ствен­но свя­за­на с раз­ме­ром на­цен­ки, а 50% уро­вень мар­жи­наль­но­сти озна­ча­ет, что на­цен­ка со­став­ля­ет 100%, "пра­ви­ло 50%" можно сфор­му­ли­ро­вать еще проще:

Для по­вы­ше­ния эф­фек­тив­но­сти биз­не­са сле­ду­ет:

- при на­цен­ке выше 100% - на­ра­щи­вать вы­руч­ку;
- при на­цен­ке ниже 100% - сни­жать пе­ре­мен­ные за­тра­ты.

Пла­ни­ру­ем еже­днев­ную при­быль ме­то­дом де­ком­по­зи­ции.

Когда ре­ша­ет­ся во­прос о по­вы­ше­нии эф­фек­тив­но­сти биз­не­са, вы долж­ны четко пред­став­лять, как выйти на за­пла­ни­ро­ван­ную при­быль. Под за­пла­ни­ро­ван­ной при­бы­лью под­ра­зу­ме­ва­ет­ся опре­де­ле­ние про­гноз­ной цифры, опи­ра­ю­ще­е­ся на ана­лиз внут­рен­них и внеш­них фак­то­ров, спо­соб­ных на нее по­вли­ять.

Затем, ис­хо­дя из по­лу­чен­ной ве­ли­чи­ны пла­но­вой при­бы­ли, сле­ду­ет с по­мо­щью ме­то­да де­ком­по­зи­ции рас­счи­тать по­ка­за­те­ли еже­днев­ной ак­тив­но­сти для каж­до­го со­труд­ни­ка от­де­ла про­даж. Это, так на­зы­ва­е­мые, "счет­чи­ки". Среди них могут быть такие, как еже­днев­ное ко­ли­че­ство звон­ков, встреч, от­прав­лен­ных ком­мер­че­ских пред­ло­же­ний, вы­став­лен­ных сче­тов, про­ве­ден­ных пре­зен­та­ций и т.д. Вы­пол­не­ние этих по­ка­за­те­лей и обес­пе­чит в итоге до­сти­же­ние фи­нан­со­вой цели по при­бы­ли.

При­ве­дем ал­го­ритм де­ком­по­зи­ции при­бы­ли до уров­ня еже­днев­ных по­ка­за­те­лей.

1. Чтобы опре­де­лить­ся с при­бы­лью, нужно учесть целый ряд фак­то­ров, спо­соб­ных по­вли­ять на ве­ли­чи­ну при­бы­ли. К та­ко­вым от­но­сят­ся те­ку­щая конъ­юнк­ту­ра ниши, за­пла­ни­ро­ван­ные мар­ке­тин­го­вые ме­ро­при­я­тия, воз­мож­ные из­ме­не­ния во внеш­ней среде эко­но­ми­че­ско­го и за­ко­но­да­тель­но­го ха­рак­те­ра.

2. Как толь­ко по­лу­че­на про­гноз­ная цифра при­бы­ли, под­го­товь­тесь к необ­хо­ди­мым рас­че­там. Вам по­на­до­бят­ся зна­ния по­ка­за­те­лей:

• доля при­бы­ли в вы­руч­ке;
• сред­ний чек;
• кон­вер­сии из за­яв­ки в опла­ту;
• кон­вер­сии между эта­па­ми.

Те­перь вы пол­но­стью го­то­вы к даль­ней­шим вы­чис­ле­ни­ям.

3. Ис­хо­дя из доли при­бы­ли, со­ставь­те про­стень­кую про­пор­цию и пой­ми­те ве­ли­чи­ну вы­руч­ки.

4. Ве­ли­чи­ну вы­руч­ки раз­де­ли­те на по­ка­за­тель сред­не­го чека. Так вы с до­воль­но вы­со­кой сте­пе­нью точ­но­сти смо­же­те опре­де­лить по­ка­за­тель "ко­ли­че­ство сде­лок".

5. Зна­ние кон­вер­сии из за­яв­ки в опла­ту поз­во­лит рас­счи­тать необ­хо­ди­мое ко­ли­че­ство ква­ли­фи­ци­ро­ван­ных лидов, ко­то­рые нужно будет об­ра­бо­тать за весь пе­ри­од.

6. Про­ме­жу­точ­ная кон­вер­сия по­мо­жет по­нять, сколь­ко всего дей­ствий долж­но быть про­из­ве­де­но от­де­лом про­даж на каж­дом этапе биз­нес-про­цес­са в от­дель­но­сти за весь пла­ни­ру­е­мый пе­ри­од.

7. После этого раз­де­ли­те по­лу­чен­ные по­ка­за­те­ли на ко­ли­че­ство ра­бо­чих дней. Таким об­ра­зом, вы ока­же­тесь в одном шаге от по­ни­ма­ния "счет­чи­ков", зная еже­днев­ную на­груз­ку на весь отдел.

8. Те­перь оста­лось толь­ко раз­де­лить днев­ную норму между ме­не­дже­ра­ми.

Сни­жа­ем пе­ре­мен­ные за­тра­ты.

Пе­ре­мен­ные за­тра­ты на­пря­мую свя­за­ны с объ­е­мом про­из­ве­ден­ных то­ва­ров или ока­зан­ных услуг. Рост пе­ре­мен­ных за­трат про­ис­хо­дит при уве­ли­че­нии объ­е­мов вы­пус­ка про­дук­ции или ока­за­ния числа услуг и на­о­бо­рот. Од­на­ко в еди­ни­це про­дук­ции / услу­ги пе­ре­мен­ные траты оста­нут­ся ве­ли­чи­ной по­сто­ян­ной.

Управ­ле­ние пе­ре­мен­ны­ми за­тра­та­ми долж­но быть ос­но­ва­но на эко­но­мии. Для этого необ­хо­ди­мо про­ве­сти пол­ный ана­лиз рас­хо­ду­е­мых ма­те­ри­а­лов и ис­поль­зу­е­мых ре­сур­сов.

feat. oy-​li.​ru.