Каких топ-менеджеров будут нанимать в 2021-м

Биз­нес ищет управ­лен­цев, спо­соб­ных адап­ти­ро­вать ком­па­нию к новым ре­а­ли­ям и до­бить­ся крат­но­го роста даже в кри­зис. Как за по­след­ний год из­ме­нил­ся взгляд на клю­че­вые долж­но­сти и что дол­жен уметь топ-ме­не­джер се­год­ня?

Курс на тех­но­ло­гии.

В 2020 году ком­па­нии из кон­сер­ва­тив­ных от­рас­лей - FMCG, офлайн-ри­тей­ла, стра­хо­ва­ния и фи­нан­сов, фармы - стали ак­тив­но при­вле­кать топ-ме­не­дже­ров из тех­но­ло­гич­ных сфер. Эта тен­ден­ция обо­зна­чи­лась еще несколь­ко лет назад, но пан­де­мия уве­ли­чи­ла спрос на ли­де­ров новой фор­ма­ции.

Тренд на циф­ро­ви­за­цию ме­недж­мен­та осо­бен­но за­ме­тен в по­след­них кад­ро­вых пе­ре­ста­нов­ках. В мае 2020-го executive-ме­не­джер Lamoda Фло­ри­ан Янсен пе­ре­шел в "Маг­нит" на по­зи­цию e-commerce-ди­рек­то­ра. Ди­рек­то­ром по мар­ке­тин­гу "М.Видео" стал Вла­ди­слав Сви­ри­ден­ко, ко­то­рый рань­ше ра­бо­тал в "Ян­декс.Мар­кет". Ди­рек­тор по брен­ду и мар­ке­тин­го­вым ком­му­ни­ка­ци­ям "Ме­га­фо­на" Сне­жа­на Чер­но­гор­це­ва пе­ре­ш­ла в фар­ма­цев­ти­че­скую ком­па­нию Valenta.

Круп­ные иг­ро­ки ищут, пре­жде всего:

• ди­рек­то­ров по циф­ро­вым тех­но­ло­ги­я­ми (CDO, CTO),
• ру­ко­во­ди­те­лей раз­ра­бот­ки про­дук­та (CPO),
• ли­де­ров на­прав­ле­ний Big Data и поль­зо­ва­тель­ских ин­тер­фей­сов (UX/UI).

Клю­че­вы­ми фи­гу­ра­ми оста­ют­ся и ди­рек­то­ра по мар­ке­тин­гу (CMO). Но тре­бо­ва­ния к этой по­зи­ции из­ме­ни­лись: на пер­вый план вы­хо­дят зна­ния циф­ро­вых ин­стру­мен­тов и performance - уме­ние свя­зы­вать мар­ке­тин­го­вые ак­тив­но­сти с фи­нан­со­во из­ме­ри­мы­ми биз­нес-ре­зуль­та­та­ми. "Ма­сто­дон­там" клас­си­че­ско­го мар­ке­тин­га с опы­том в 15-20 лет на­ни­ма­те­ли пред­по­чи­та­ют кан­ди­да­тов из ин­но­ва­ци­он­ных ком­па­ний.

Самые вос­тре­бо­ван­ные ли­де­ры имеют сразу две силь­ных экс­пер­ти­зы. На­при­мер, тех­но­ло­ги­че­скую и эко­но­ми­че­скую - как Алек­сандр Шуль­гин, ге­не­раль­ный ди­рек­тор Ozon, ко­то­рый до этого был фи­нан­со­вым и опе­ра­ци­он­ным ди­рек­то­ром "Ян­дек­са". С мо­мен­та его при­хо­да в Ozon в 2017 году ком­па­ния быст­ро росла, а осе­нью 2020 успеш­но вышла на IPO.

Порт­рет успеш­но­го кан­ди­да­та.

От­ли­чи­тель­ная черта ру­ко­во­ди­те­лей новой фор­ма­ции - уме­ние ра­бо­тать в усло­ви­ях VUCA-мира. Эта аб­бре­ви­а­ту­ра озна­ча­ет со­че­та­ние непо­сто­ян­ства (volatility), неопре­де­лен­но­сти (uncertainty), слож­но­сти (complexity) и дву­смыс­лен­но­сти (ambiguity).

Со­от­вет­ствие VUCA скла­ды­ва­ет­ся из несколь­ких со­став­ля­ю­щих. Пре­жде всего, важна спо­соб­ность к "тех­ни­че­ско­му твор­че­ству", то есть уме­ние на­хо­дить нестан­дарт­ные ре­ше­ния с по­мо­щью ана­ли­за дан­ных. Для этого нужно со­че­та­ние "жест­ких" и "мяг­ких" на­вы­ков: тех­ни­че­ских зна­ний и кре­а­тив­но­сти. Со­глас­но ис­сле­до­ва­нию Linkedin, в 2020 году имен­но кре­а­тив­ность, тех­ни­че­ские зна­ния и ана­ли­ти­че­ские спо­соб­но­сти были наи­бо­лее вос­тре­бо­ван­ны­ми на рынке.

Еще одно важ­ное ка­че­ство для топ-ме­не­дже­ра новой фор­ма­ции - уме­ние ока­зы­вать вли­я­ние на свою ко­ман­ду, на соб­ствен­ни­ков биз­не­са и даже на дру­гих иг­ро­ков рынка. Ино­гда из ре­зю­ме кан­ди­да­та по­нят­но, что он толь­ко ре­а­ли­зо­вы­вал идеи ос­но­ва­те­лей биз­не­са. Это зна­чит, что он либо не вы­дви­гал соб­ствен­ных пред­ло­же­ний, либо ему не уда­ва­лось за­щи­тить их перед ру­ко­вод­ством. Придя в ком­па­нию на ру­ко­во­дя­щую долж­ность, такой че­ло­век, ско­рее всего, не смо­жет ини­ци­и­ро­вать из­ме­не­ния, ко­то­рых от него ждут.

Еще топ-ме­не­дже­ру необ­хо­ди­ма эм­па­тия, чтобы вдох­нов­лять и ко­ор­ди­ни­ро­вать под­чи­нен­ных. Это осо­бен­но ак­ту­аль­но при управ­ле­нии рас­пре­де­лен­ны­ми ко­ман­да­ми.

Как рас­ска­зы­вать о себе.

До­ка­зать, что вы спо­соб­ны транс­фор­ми­ро­вать биз­нес, можно с по­мо­щью кей­сов. Пе­ре­чис­ли­те из­ме­не­ния, ко­то­рые про­изо­шли в ком­па­нии под вашим управ­ле­ни­ем. При этом кейсы долж­ны быть близ­ки­ми к за­да­чам, обо­зна­чен­ным в ва­кан­сии. На­при­мер, если ме­не­джер из тех­но­ло­гич­ной ком­па­нии хочет пе­рей­ти в FMCG, то в ре­зю­ме ему стоит рас­ска­зать о том, как тех­но­ло­гии по­мог­ли улуч­шить по­ку­па­тель­ский опыт.

Важно по­ни­мать, что ра­бо­то­да­те­ли оце­ни­ва­ют и спе­ци­фи­ку опыта кан­ди­да­та, и мас­штаб его преж­них про­ек­тов, и зар­плат­ные ожи­да­ния. При­ве­ду при­мер: круп­ная фи­нан­со­вая ор­га­ни­за­ция ис­ка­ла вице-пре­зи­ден­та по мар­ке­тин­гу. Кан­ди­дат под­хо­дил по стажу ра­бо­ты и знал рынки клю­че­вых для биз­не­са ре­ги­о­нов, но его преды­ду­щие про­ек­ты ока­за­лись недо­ста­точ­но круп­ны­ми, а зар­плат­ные ожи­да­ния, на­о­бо­рот, слиш­ком вы­со­ки­ми. В итоге он по­лу­чил отказ.

Не все за­ви­сит от кан­ди­да­та.

Важно, чтобы на­ни­ма­тель и кан­ди­дат ве­ри­ли в одни и те же цен­но­сти. При­ве­ду при­мер об­рат­но­го: одна круп­ная рос­сий­ская ком­па­ния вы­нуж­де­на ме­нять ди­рек­то­ров по мар­ке­тин­гу каж­дые пол­го­да. Она на­ни­ма­ет топ-ме­не­дже­ров из меж­ду­на­род­ных ор­га­ни­за­ций, но со­труд­ни­че­ство каж­дый раз не скла­ды­ва­ет­ся.

Это можно объ­яс­нить с по­мо­щью тео­рии спи­раль­но­го раз­ви­тия, ко­то­рую ак­тив­но раз­ви­ва­ет коуч Фре­де­рик Лалу, в про­шлом парт­нер McKinsey. Со­глас­но этой кон­цеп­ции, на каж­дом жиз­нен­ном этапе ком­па­нии нужен осо­бый тип ру­ко­вод­ства. На­при­мер, на одной из пер­вых ста­дий, "крас­ной", тре­бу­ют­ся ав­то­ри­тар­ные ли­де­ры и агрес­сив­ная стра­те­гия. А зна­чит, стоит на­ни­мать ру­ко­во­ди­те­лей-"до­сти­га­то­ров".

Ком­па­ния из моего при­ме­ра при­вле­ка­ет топ-ме­не­дже­ров из меж­ду­на­род­ных "би­рю­зо­вых" ор­га­ни­за­ций, где вы­со­ка сте­пень от­кры­то­сти и во­вле­чен­но­сти, в то время как сама на­хо­дит­ся на "крас­ной" ста­дии.

Как со­хра­нить кон­ку­рен­то­спо­соб­ность.

Ра­бо­тая в одной и той же ком­па­нии, топ-ме­не­дже­ры риску­ют за­си­деть­ся на месте и по­те­рять объ­ек­тив­ность в оцен­ке своих на­вы­ков. Чтобы этого не про­изо­шло, нужно по­сто­ян­но "ка­либ­ро­вать­ся". Ре­гу­ляр­но про­смат­ри­вай­те пред­ло­же­ния дру­гих ком­па­ний. Со­по­став­ляй­те их тре­бо­ва­ния со сво­и­ми ком­пе­тен­ци­я­ми и за­да­ча­ми. Это по­мо­жет по­нять, сколь­ко "стоит" на рынке ваш опыт.

Се­рьез­ной про­бле­мой может стать эмо­ци­о­наль­ное вы­го­ра­ние и ощу­ще­ние про­фес­си­о­наль­но­го ту­пи­ка. Ком­мер­че­ский ди­рек­тор од­но­го круп­но­го хол­дин­га оста­ви­ла свою долж­ность и пе­ре­еха­ла в дру­гую стра­ну. Она не знала, куда дви­гать­ся даль­ше, как сов­ме­щать ка­рье­ру и за­бо­ту о детях. Ре­шить про­бле­му помог коуч, но не тео­ре­тик, а че­ло­век с опы­том управ­ле­ния круп­ны­ми про­ек­та­ми. Вме­сте они по­ста­ви­ли цели, рас­пре­де­ли­ли ре­сур­сы и при­ду­ма­ли стра­те­гию про­фес­си­о­наль­но­го роста в новых ин­ду­стри­ях. Ре­зуль­та­том стала серия успеш­ных про­ек­тов для рос­сий­ских ком­па­ний, над ко­то­ры­ми ге­ро­и­ня ра­бо­та­ет уда­лен­но.

Как со­хра­нить кон­ку­рен­то­спо­соб­ность.

Ра­бо­тая в одной и той же ком­па­нии, топ-ме­не­дже­ры риску­ют за­си­деть­ся на месте и по­те­рять объ­ек­тив­ность в оцен­ке своих на­вы­ков. Чтобы этого не про­изо­шло, нужно по­сто­ян­но "ка­либ­ро­вать­ся". Ре­гу­ляр­но про­смат­ри­вай­те пред­ло­же­ния дру­гих ком­па­ний. Со­по­став­ляй­те их тре­бо­ва­ния со сво­и­ми ком­пе­тен­ци­я­ми и за­да­ча­ми. Это по­мо­жет по­нять, сколь­ко "стоит" на рынке ваш опыт.

Се­рьез­ной про­бле­мой может стать эмо­ци­о­наль­ное вы­го­ра­ние и ощу­ще­ние про­фес­си­о­наль­но­го ту­пи­ка. Ком­мер­че­ский ди­рек­тор од­но­го круп­но­го хол­дин­га оста­ви­ла свою долж­ность и пе­ре­еха­ла в дру­гую стра­ну. Она не знала, куда дви­гать­ся даль­ше, как сов­ме­щать ка­рье­ру и за­бо­ту о детях. Ре­шить про­бле­му помог коуч, но не тео­ре­тик, а че­ло­век с опы­том управ­ле­ния круп­ны­ми про­ек­та­ми. Вме­сте они по­ста­ви­ли цели, рас­пре­де­ли­ли ре­сур­сы и при­ду­ма­ли стра­те­гию про­фес­си­о­наль­но­го роста в новых ин­ду­стри­ях. Ре­зуль­та­том стала серия успеш­ных про­ек­тов для рос­сий­ских ком­па­ний, над ко­то­ры­ми ге­ро­и­ня ра­бо­та­ет уда­лен­но.

Вы­го­ра­ние может стать при­чи­ной дли­тель­но­го пе­ре­ры­ва в ра­бо­те - на год и более. После та­ко­го вос­ста­но­вить ка­рье­ру будет труд­но. Чтобы из­бе­жать этого, важно во­вре­мя оста­но­вить­ся и найти новый смысл для своей ра­бо­ты. На­при­мер, ге­не­раль­ный ди­рек­тор, ко­то­рый долго фо­ку­си­ро­вал­ся на лич­ном вкла­де в до­сти­же­ния ком­па­нии, может пе­ре­на­пра­вить вни­ма­ние на раз­ви­тие ко­ман­ды, пе­ре­дав от­вет­ствен­ность за часть про­ек­тов дру­гим.

feat. Ека­те­ри­на Ба­ха­ре­ва.