Жертвы "стадного чувства"

Чем "мыслители" отличаются от "реализаторов" и какие пять качеств нужно развивать грамотному руководителю - в подборке высказываний бизнес-коуча Эрики Дхаван.

Дхаван изучала экономику в Уортонской школе бизнеса и государственное и муниципальное управление - в магистратуре Гарварда. Получила степень MBA в Слоуновской школе менеджмента при Массачусетском технологическом институте. Прежде чем основать собственную компанию, работала в банках Lehman Brothers и Barclays Capital. В качестве консультанта работала с такими компаниями, как PepsiCo, Walmart, Deloitte; статьи Дхаван были опубликованы в Harvard Business Review, Forbes, Fast Company. Она стала соавтором бестселлера Get Big Things Done и автором книги Digital Body Language. В 2016 году вошла в рейтинг самых многообещающих специалистов в области менеджмента по версии Thinkers50.

Единство противоположностей.

Эрика Дхаван считает, что профессиональных навыков и эмоционального интеллекта недостаточно, чтобы быть хорошим сотрудником. Ему необходимо также обеспечивать командное взаимодействие и регулярно брать на себя функции "связующего элемента" в коллективе. "Сейчас речь идет даже не о том, как найти такого "связного", а о том, как грамотно настроить коммуникацию и рабочие процессы, чтобы они принесли пользу не только нашей команде и организации, но и всей сети стейкхолдеров", - объясняет Дхаван. Она называет этот навык "коммуникативным интеллектом" (англ. connectional intelligence).

Дхаван выделяет три типа "связных". Понимание, к какому из них относитесь вы и другие сотрудники, поможет сделать работу в команде более результативной.

  1. "Мыслители". Это люди, которые всегда предлагают новые идеи, нестандартные способы решения проблем и, главное, помогают окружающим посмотреть на ту или иную задачу с другой стороны.
  2. "Реализаторы". Это "коммуникаторы" в традиционном понимании этого слова: они умеют подбирать команды таким образом, чтобы в них оказывались сотрудники с разным опытом, и видят, каким людям будет комфортно работать друг с другом.
  3. "Исполнители". Это сотрудники (чаще всего руководители), которые, по словам Дхаван, "любят, чтобы работа была выполнена как надо". Может, они не так часто предлагают идеи и не так хорошо подбирают команды. Зато им лучше всех удается мобилизовать уже существующий коллектив и выстроить рабочие процессы, чтобы достичь поставленной цели.

Дхаван предупреждает, что, не зная свой "архетип", можно нарушить баланс в команде.

"Мыслители" любят общаться с "мыслителями", и в таком случае на каждой встрече они будут обсуждать множество идей, но им будет тяжело сдвинуться с мертвой точки.

"Реализаторам" нравится собирать людей вместе, но если никого, кроме них, не будет в команде, то результатом станет огромное количество бессмысленных встреч.

Команда "исполнителей" может испытывать большие трудности из-за нехватки разных точек зрения и креативного подхода к проблемам. "Убедитесь, что в команде вы окружены людьми, которые отличаются от вас", - подводит итог Дхаван.

Пятый элемент.

Развитие "коммуникативного интеллекта" - это развитие пяти качеств, обозначенных Дхаван как "5C":

  1. Любопытство (curiosity). Дхаван подчеркивает, что это не просто умение задавать вопросы, а способность задавать их таким образом, чтобы в поиск ответа были вовлечены люди из других отделов, сфер деятельности и т.д., то есть не из вашего ближайшего окружения.
  2. Способность создавать хорошие сочетания (combination). "Это умение находить такие сочетания идей, людей и ресурсов, чтобы в итоге получить что-то совершенно новое и непривычное", - объясняет Дхаван.
  3. Смелость (courage). Она позволяет не бояться сложных и неприятных разговоров, которые неизбежно возникают в ходе командной работы. "Сколько таких "смелых" разговоров вы проводите за день?" - иногда стоит задавать себе этот вопрос.
  4. Любовь к сообществам (community). Это способность окружать себя разными группами людей и видеть разные возможности для их создания. "Сообщества внутри компании могут быть созданы на основе общих признаков, которые далеки от формальных профессиональных критериев", - отмечает Дхаван. Так, внутри компании может образоваться родительское сообщество: вместе эти сотрудники могут, к примеру, найти идею для продукта, предназначенного для детей или их родителей.
  5. Энтузиазм (combustion). Когда вы увлечены идеей, проектом, вы найдете способ "зажечь" всю команду и привести ее к желаемому результату.

Точно по регламенту.

"По данным исследований, встречи свободного формата - это не самый эффективный способ найти новые идеи, - отмечает Дхаван. - Мнения, высказанные в самом начале совещания, как правило, имеют больший вес. Кроме того, мы в первую очередь обращаем внимание на негативные аспекты какого-либо предложения, а не на потенциальную выгоду. И да, на большинстве встреч говорят в основном одни и те же люди".

Дхаван предлагает время от времени использовать другой формат, который она называет "спарринг-сессиями". Это хороший способ отойти от привычной схемы и дать высказаться тем, кто обычно не решается говорить на встречах. "Спарринг" можно использовать и для поиска новых решений и в качестве тренировки, которая поможет изменить взаимодействие в команде.

Формат рассчитан на небольшую группу, в которой каждому отведена определенная роль.

  • "Инициатор". Его задача - предложить группе идею для обсуждения. Лучше всего, если эта роль достанется неожиданному кандидату - тому, кто редко говорит на встречах, одному из младших или новых сотрудников, а может, и коллеге из другого отдела.
  • "Аудитория". Это команда сотрудников (как опытных, так и новичков), которые задают вопросы инициатору и ищут разные способы решения проблемы.
  • "Модератор". "Нейтральный" участник, который следит, чтобы все участники соблюдали правила, и объявляет о переходе от одного этапа обсуждения к другому.

В отличие от обычной встречи, "спарринг-сессия" состоит из нескольких четко разграниченных этапов:

  1. Постановка проблемы. За 90 секунд "инициатор" должен изложить суть идеи, проблемы или проекта. Это может быть что угодно - как предложение поставить в офисе бильярдный стол, так и способы поиска новых клиентов. Затем "аудитория" высказывает свои мысли по поводу услышанного - участники могут отметить, что им показалось интересным или важным.
  2. Предложение идеи. Далее "инициатор" предлагает "аудитории" возможное решение в форме вопроса. Например, если речь идет о переустройстве офиса, то он может звучать так: "Что вы думаете о том, чтобы вместо отдельных офисов у нас были столы без фиксированных рабочих мест? Как, по вашему мнению, это скажется на продуктивности команды?"
  3. Вопросы от "аудитории". Обсудив предложенное "инициатором", "аудитория" задает ему встречные вопросы. Важно, чтобы они были нейтральными, не содержали элементов критики или насмешки, например: "Что делать в ситуации, если будет становиться слишком шумно? Где мы будем проводить встречи с клиентами?"
  4. Подведение итогов. Участники команды по очереди высказывают свое финальное мнение о высказанной идее и найденных решениях. Важно, что, прежде чем высказаться, каждый спрашивает разрешения у "инициатора". Этот прием позволяет сохранить доброжелательную атмосферу и избежать ситуации, где "инициатор" становится объектом всеобщей критики.

Коллективный разум.

С точки зрения Дхаван, у удаленки больше плюсов, чем минусов: сотрудникам не нужно тратить время на дорогу, компания экономит деньги. Однако она советует учесть один важный недостаток. Удаленные команды в большей степени подвержены групповому мышлению. "Стадное чувство" опасно для компании - инновационные решения находить сложнее, появляется ощущение психологического дискомфорта.

Происходит это по нескольким причинам. Во-первых, совещания в Zoom (и других сервисах) более утомительны: сложнее сконцентрироваться, когда экран "разделяет" вас с коллегами, помехи со связью утомляют, как и то, что сотрудники проводят перед экраном весь день. На споры просто нет ни сил, ни желания.

Во-вторых, труднее интерпретировать слова и действия собеседника. Кажется, что всем понравилась идея, но на деле это не так. Или же мы думаем, что новый сотрудник доволен своей работой, однако на самом деле он все представлял себе по-другому.

В-третьих, обычно на первом плане оказываются два-три наиболее активных участника, а остальные остаются в роли зрителей. "Более того, нам тяжелее перебивать друг друга в Zoom - почему-то это кажется намного более невежливым, чем при личном разговоре", - добавляет Дхаван.

Эти риски легко устранить, главное - не забывать о них.

  1. Подготовьтесь к выступлению. Тщательно продумайте, какие идеи и возражения вы хотели бы высказать, "прокрутите" речь у себя в голове. После подготовки вам будет проще делиться своим мнением с остальными.
  2. Меняйте модераторов от встречи к встрече. "Это не только простой способ позволить каждому почувствовать себя вовлеченным и ценным, но и возможность разнообразить монотонные совещания", - говорит Дхаван.
  3. Найдите для "скромных" сотрудников альтернативные способы дать обратную связь. Не всем легко поднять руку во время встречи, прервать коллегу или даже включить камеру. Вы можете попросить участников встречи, у которых не было возможности выступить, поделиться идеями с помощью электронной почты или мессенджеров.
  4. Используйте дополнительные приемы. Пусть первыми выступят более тихие участники, и только потом дайте слово самым активным. Поощряйте обсуждение особенно важных вопросов в общих чатах и в почте до встречи или после нее. Если в принятии решения участвует вся команда, сделайте опрос: так вы точно учтете голос каждого.

feat. Елизавета Анохина.