Внешний консультант

Процессное консультирование - это способ мышления, представление об организации как о системе: все, что происходит в ней, рассматривается как процесс. В процессном консультировании клиент получает не готовое экспертное решение существующих в организации проблем, а технологию, с помощью которой он сам эту проблему может решить.

Толчком для обращения бизнесмена к консультанту является чувство неудовлетворенности чем-либо. А дальше, нанимают не консультанта, а личность, потому что главным критерием выбора становится чувство доверия.

Пускать чужого человека в свою организацию тяжело. При этом рассказы о предыдущем опыте консультанта не действенны - у клиента всегда будет сомнение: "Да, "N" понравилось, а буду ли доволен я?!" В моменте выбора консультанта мало рационального: решения принимаются в борьбе чувств - чувства тревоги и чувства доверия.

Консультанты работают собой, а не неким набором методик. Уникальность и индивидуальность создают консультанта как профессионала, его опыт - профессиональный и жизненный, его мировоззрение, его восприятие вещей. Именно это, а не хорошо оштукатуренный фасад "личного бренда" одновременно притягивает клиентов и не создает ложных ожиданий.

На что покупаются клиенты-собственники: на "отутюженный" образ, или на человека, который, как минимум, в состоянии понять проблему? "Идеальное резюме" и "портфолио", даже если они замаскированные маркетинговые "крючки", нацеленные на продажи, - это всего лишь слова, возможно правдивые, о Прошлом, которое осталось в прошлом и там всё без изменений.

Клиент, который встречается с оргконсультированием впервые, ждет от консультанта чуда. Все хотят нанять бескорыстного "волшебника", в итоге нанимают подороже "сказочника"...

Клиент обращается к консультанту, когда его не устраивает состояние его бизнеса и он хочет что-то изменить. По-этому, первым шагом становится выяснение, по поводу чего у руководителя тревога, и представление консультанта, что за этим стоит.

Сколько бы этот этап ни продолжался, насколько проблема, о которой говорит клиент, является именно "той проблемой", с которой придется работать, выяснится только после этапа диагностики, когда у консультанта появится своя картина организации. Здесь же, на предварительном этапе, задача консультанта - найти с клиентом общий язык.

Организация - это инструмент реализации целей:

  • собственника, который ее создает;
  • персонала, который работает.

И поскольку это реальные человеческие (абсолютно независимо от размеров и доходов организации) цели, они могут быть в одной организации у разных людей совершенно различными: "обеспечить семью", "съездить в Японию", "украсть базу данных"... или "купить Белаз".

Советник консультирует не организацию, а конкретного человека, того, у кого есть права и возможности проводить изменения, именно цели лидера задают в управлении движение и масштаб бизнеса.

Итак, руководитель хочет, чтобы его организация из состояния "А" перешла в состояние "Б", которое его будет устраивать.

А значит, предметом консультирования является:

  • снятие тревоги первого лица;
  • перевод организации в новое состояние.

Часто возникает вопрос, необходимо ли для этого обращаться к "чужому" человеку? Тут наша позиция однозначна. Элемент внутри системы, находящийся во взаимодействии с другими элементами, не может оценить систему.

Внутренний консультант не может оценить систему - он в ней, он, кроме того, не может работать с проблемами руководителя, так как он - подчиненный и не может спросить: "А зачем тебе этот бизнес нужен?!"

Одна из задач консультанта - со стороны оценить систему: насколько цели тех, кто работает в организации, реализуются этой организацией.

Заключение контракта.

Первый шаг консалтинга - это заключение с клиентом контракта, который устанавливает границы ответственности и консультанта, и клиента, а также описывает измеряемый результат их совместной деятельности и механизмы изменения контракта, если в процессе консультирования возникнет необходимость получить другой результат.

Контракт позволяет достаточно объективно оценить качество работы консультантов. Меньше всего проблем с формулировкой экономических критериев изменений - они универсальны, но чаще всего критерии изменений бывают не экономическими, и здесь у каждого клиента свои мерные требования.

Вот что очень важно. Есть слово, которое может объяснить все процессы в организации, - комфорт. У каждого человека свое представление о комфорте, и задача достичь состояния комфорта остается всегда: один начальник сидит в своем кабинете, другой - ходит по коридорам, один с утра на всех кричит, а другой - предпочитает сабмиссивность и господствующую роль со стороны секретарши.

Выяснить, что нужно для комфорта первому лицу, и составить программу реализации изменений - задача консультанта. Мы можем двигаться только туда, где у заказчика есть реальная тревога. Невозможно работать с нашей тревогой, даже если мы видим что-то, что стоило бы изменить. Консультант работает по запросу.

Ключевое слово в определении роли консультанта - нейтральность.

Большинство бизнесменов боятся обращаться к консультанту не столько из-за опасений впускать "чужого" в свою организацию, сколько из-за непонимания, есть ли какая-то гарантия ответственности консультанта.

Когда вы приходите к врачу, он ставит вам диагноз и прописывает сложную схему принятия лекарств. Вы можете и не выполнять его предписания - это уже ваша ответственность. Та же степень ответственности лежит на консультанте. Консультант:

  • "ставит диагноз", помогая определить каковы цели руководителя и каково состояние организации на данном этапе, а также, куда руководитель хочет ее привести;
  • "выписывает лекарство", помогая клиенту построить программу изменений, понять критерии своих выборов и предлагая как можно большее количество путей, ведущих к реализации целей.

Окончательный выбор делает собственник бизнеса - клиент. Консультанты могут вместе с клиентом построить любые схемы, но управление он будет совершать под свою ответственность - это его бизнес.

В ответ на нередкие истории, как "консультант пришел в организацию - и все разрушил", хочется заметить, что можно пойти к "волшебнику", а можно - к "сказочнику".

Диагностика.

Консультант, который собирается вместе с клиентом работать над программой управляемых изменений, должен понять специфику рынка, особенности организации и все, что можно узнать.

Диагностика проводится различными методами. Один из самых распространенных - стратегическая сессия (структурированные интервью). Ими охватываются ключевые фигуры организации.

Обратная связь.

Цель этапа - зафиксировать общую для руководителя и консультанта "картину" сегодняшнего состояния организации. Это длительный и сложный процесс. При обсуждении, руководитель узнает много нового (а порой и неприятного) об организации и о себе. Есть возможность пересмотреть приоритеты проблем, очередность их решения. Именно на этом этапе часто происходит перезаключение контракта.

Работа с клиентом.

Цель этапа - составить перечень мероприятий для приведения организации в состояние, которое больше устраивает, не разрушая организацию.

Консультанты разрабатывают технологию процесса консультирования, обсуждают ее с клиентом. Начинается тяжелая совместная работа, занимающая от 40 до 180 часов. Приходится делать несколько итераций. Цели редко обсуждаются, они "есть", а вот способы, а главное - сроки их достижения приходится несколько раз пересматривать.

Работа с клиентом завершается программой изменений, где прописаны требования к клиенту, его личные ограничения по отношению к организации. Любые требования руководителя постоянно проверяются "реальностью". Скажем, если одна из проблем связана с тем, что руководитель взял на себя ответственность за все процессы в организации, а теперь хотел бы часть ее передать, то он должен не вмешиваться какое-то время в процесс, ответственность за который был передан.

На этом консультирование может завершиться, и первое лицо начнет приводить в жизнь мероприятия, либо может быть продолжено - клиент может попросить помочь ему осуществить изменения.

Основные проблемы.

С годами заказы меняются по содержанию. В далекие 1990-е годы у бизнесменов формировалось рыночное мышление. Бизнес менялся, возникало две основные проблемы. Первая - как без стрельбы "развестись" друзьям-собственникам, создавшим предприятие по дружбе. Вторая - иллюзия бесконечности роста: например, как удвоить объем продаж и другие нереальные вопросы.

В 2000-е годы было множество вопросов: "А зачем мне вообще нужен этот бизнес?" И многие бизнесмены реально стали выпадать... из окон. Одного клиента сын стал называть "дядя Папа", и консультанты решали вопрос, как распределить время клиента так, чтобы он приходил домой хотя бы не позже 20.00. Это сложный вопрос, потребовавший перестройки структуры организации.

В последнее время руководители организаций стали обращаться к консультантам за оценкой, насколько принимаемый на работу адекватен культуре организации. И это тоже тревога первого лица: он же берет этого человека в топ-менеджеры! Первое лицо передоверяет консультанту оценку того, что трудно оценить изнутри.

Сейчас в бизнесе - все боятся. Ситуация в стране всегда трудная, а сейчас вообще непонятная. К сожалению, наш рынок до сих пор сильно уязвим и зависит от политиков. Что будет - неясно, а решения бизнесмены должны принимать сейчас. И каждый будет выбирать стратегии и риски - под себя.

Запад и Восток.

Кто лучше - российский консультант или зарубежный? Этот вопрос задается часто, и ответ на него не так прост. Большинство российских консультантов обучались на Западе, и в этом смысле подходы, основные методы и в российских, и в западных фирмах - одни и те же. Отличия западного и российского консалтинга заключаются в особенностях менталитета, законодательства, бизнеса.

Главное отличие нашего бизнеса - это отношения. Может ли в России бизнесмен жить, как на необитаемом острове: не вступать в отношения с коллегами, чиновниками, не строить социальную среду? Нет. Способ выживания в России - "выживание через отношения". И все это - мимо закона.

Владелец - связи - деньги - люди.

Ценность наличия знакомого милиционера или налогового инспектора - не в том, чтобы не платить налоги, а в том, что они хотя бы какие-то законы объяснят "по-дружески". Попытка построить бизнес в России без отношений - обречена. И это определяет решения не в пользу экономической эффективности, а в пользу отношений.

Почасовая оплата в России существенно ниже, чем в США и Европе. Средняя стоимость 1 часа консультирования в России колеблется от 50 до 200 долларов. Во многих случаях работу проводят два и более специалиста, тогда стоимость увеличивается в два раза и более.

Оплата, исчисляемая как процент от стоимости вопроса, встречается в практике российских фирм крайне редко, прежде всего потому, что работа с консультантами не всегда рассматривается как работа по снижению рисков.

Западные консультанты более эффективны в вопросах экономики и технологии. А когда появляется человеческий фактор - они не эффективны, так как "отношенческую" российскую реальность они не знают.

Сегодня можно говорить о разных сферах компетенции, о разных задачах, которые могут быть решены с помощью российских или западных консалтинговых компаний. К сожалению, это не всегда очевидно для наших клиентов. Но, по нашим наблюдениям, в последнее время клиенты начинают все лучше ориентироваться на российском рынке консалтинговых услуг.

feat. Давид Шустерман.