Cтрана панического менеджмента

Манфред Кетс де Врис рассказал РБК, как характер руководителя влияет на судьбу его компании и почему в мире не знают российские бренды.

Кто такой Манфред Кетс де Врис.

Голландский психоаналитик, директор Глобального центра развития лидерства европейской бизнес-школы INSEAD, в прошлом - профессор Университета Макгилла (Канада) и Гарвардской бизнес-школы. Де Врис консультирует по вопросам лидерства такие компании, как ABB, BP, Deutsche Bank, GE Capital, KPMG, Lego, Lufthansa, McKinsey, Shell, Unilever, Volvo Car Corporation. Автор международных бестселлеров: "Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций", "Лидеры, шуты и мошенники", соавтор книги "Новые лидеры российского бизнеса", посвященной российским управленцам 1990 - 2000-х годов.

Манфред Кетс де Врис внес заметный вклад в изучение бизнес-процессов в компаниях. В 1983 году он стал одним из основателей Международного общества психоаналитических исследований в организациях (ISPSO).

Среди его научных интересов - влияние психологических травм лидера на формирование стиля управления в компании, целенаправленное изменение культуры компаний, преемственность в семейном бизнесе. Кетс де Врис регулярно публикует колонки в New York Times, Wall Street Journal, Fortune, Business Week, The Economist, Financial Times. Его книги и статьи переведены на 31 язык.

Манфред Кетс де Врис
Манфред Кетс де Врис

- Вы работаете с лидерами крупных компаний по всему миру уже около сорока лет. Чем гендиректора российских компаний отличаются от их западных коллег?

- Обычно они более авторитарны. Эта особенность корнями уходит в культуру вашей страны. Вся история России - это история сильных лидеров: Иван Грозный, Петр Великий, Екатерина II. Но свою роль, конечно, играет и поколение, к которому принадлежит конкретный руководитель. Те, чье становление в бизнесе пришлось на тяжелый период после распада СССР, имели опыт конкуренции в предельно жестких условиях, которого не было у их западных коллег. К тому же они все еще помнят коммунистическую эпоху, когда обогащение считалось чем-то ужасным: они до сих пор подсознательно ощущают, что не заслужили свое положение в обществе, и оттого склонны агрессивно его отстаивать. Те, кому тридцать и меньше, - это космополиты: у многих из них такой же бэкграунд, как у их западных сверстников: сперва колледж, затем MBA в Гарварде, Принстоне или другом авторитетном университете. Они уже во многом другие.

- А сам стиль управления в российских компаниях чем отличается?

- В целом он очень патерналистский: управление строится вертикально, сотрудников считают роботами и не заботятся о том, что они думают и чего хотят. Это в плохом смысле мужской стиль: все решения принимаю я, а ты просто исполняешь. Нет культуры делегирования полномочий, и, как следствие, неготовность принимать решения на местах и высокий страх неудачи. Во многих компаниях царит культура страха - навязчивый контроль прививает сотрудникам элементы параноидального мышления. Люди склонны опасаться коллег, и много времени проходит, пока новый в коллективе человек начинает доверять тем, с кем работает. Но все это компенсируется другими положительными качествами - например, у русских хорошие навыки командной работы. Этот парадокс объясняется тем, что в вашей культуре силен коллективизм. А недоверие к коллегам компенсируется тем, что если у русских есть друзья, то они чаще всего более надежные, чем у американцев или западных европейцев. Еще один момент: ваши компании не умеют мыслить стратегически, у них слабо развито долговременное планирование. Россия - страна панического менеджмента, то есть такого, при котором все время возникают непредвиденные ситуации. Но это делает сотрудников русских компаний готовыми к постоянной импровизации - они быстрее западных коллег приспосабливаются к резко изменившейся ситуации.

- А чем такой стиль плох для бизнеса самих компаний?

- Люди перестают быть креативными, когда боятся или когда их просто не слышат. Много лет назад я беседовал с Михаилом Ходорковским, который тогда находился в расцвете своего могущества. Я спросил его: сколько людей работает у вас в компании? Он ответил: "Сто тысяч. Но только сотне из них я плачу за то, чтобы они думали". Я тогда сказал ему, что это очень глупо, ведь в компании есть множество менеджеров среднего и низшего звена, которые могут подавать хорошие идеи. К их голосу надо прислушиваться. И вот это типичная проблема российских компаний. Несколько российских компаний хорошо известны в мире - например, "Газпром" знают из-за его величины и влиятельности. Но где российские интересные бренды? Такие, как, например, японская Sony, которую знают в первую очередь потому, что в компании много талантов, много креативных людей. Некоторые ваши компании могли бы стать такими брендами, но им мешает автократический стиль руководства.

- Какое впечатление у вас осталось о Ходорковском как об управленце и о ЮКОСе в целом?

- Я беседовал с ним лишь один раз, собирая материал для книги "Новые лидеры российского бизнеса". Чтобы понять, что представляют собой компания и ее лидер, этого недостаточно. Ходорковский мне был интересен именно как птица высокого полета, человек, обладавший огромной властью. Я тогда очень интересовался проблемой нарциссизма директоров крупных компаний. Это какая-то вечная проблема. Вот сейчас первые полосы газет украшает новость о том, что в Японии арестован глава альянса Renault - Nissan - Mitsubishi Карлос Гон. Я не знаю, действительно ли он замешан в финансовых махинациях, в которых его подозревают, но обычно в таких делах возникает стандартная комбинация из двух факторов - жадности и нарциссизма: люди на таких должностях перестают оценивать ситуацию критически, перестают серьезно относиться к внутренним и внешним опасностям - и легко могут попасть в какую-либо ловушку.

- А как влияет на российские компании сама ситуация в стране? Нельзя же забывать, что наши предприниматели, например, постоянно сталкиваются с коррупцией.

- Я работаю с компаниями в нескольких десятках стран и могу вам сказать, что коррупция есть повсюду. Правда, не везде она такая высокая, как в России, - по уровню злоупотреблений чиновников я бы сопоставил вашу страну, например, с Малайзией, где недавно арестовали бывшего премьер-министра. Тут важны два момента. Во-первых, если мы учтем, насколько сложно делать бизнес в России, мы увидим, что у вас огромный предпринимательский потенциал. Во-вторых, у вас есть запрос на перемены и он исходит не только от бизнеса, но и от государственных или частично государственных организаций. Люди пытаются изменить систему, а если такой запрос есть, то многое и вправду поменяется.

- Согласно одной из ваших концепций, стиль руководства в организации во многом отражает личность ее лидера. Какие тут могут быть закономерности?

- Я выделяю пять типов так называемых невротических организаций, процессы в которых определяются в основном характером их лидеров. В "драматических" организациях лидер-нарцисс доволен всем, что происходит, а его сотрудники транслируют это ощущение в окружающий мир, считая свою компанию лучшей на свете, независимо от того, в каком положении она реально находится. В "подозрительных" организациях гендиректор-параноик насаждает культуру постоянного поиска виновных во всех неудачах компании. Руководители-педанты создают "принуждающие" организации, где все процессы предельно забюрократизированы, связаны массой KPI. Равнодушные руководители создают "отстраненные" организации, где директора не стараются сотрудничать с менеджерами и работниками, а сотрудникам нет дела до судьбы компании. Наконец, неуверенные в себе лидеры создают "депрессивные" компании, где люди унылы и ждут худшего. У всех из них есть свои сильные и слабые стороны - например, "принуждающие" организации хорошо работают, когда у них есть простая и четкая стратегия, а "драматические" умеют вдохновлять сотрудников.

- Вы несколько раз упомянули нарциссизм. Чем он плох для руководителя?

- Нарциссизм в какой-то степени присущ каждому из нас: без него человеку невозможно выработать самоуважение. Проблема в том, что у некоторых людей он становится психическим расстройством. Причины могут быть разные, например детская травма. Но если ты занимаешь крупный пост в компании, ты не можешь себе позволить прислушиваться лишь к самому себе - ты должен получать информацию из внешнего мира.

- Можете привести примеры компаний, которые обанкротились в силу нарциссизма их руководителя?

- О, их очень много. Lehman Brothers, Citibank, масса других банков. Могу сказать, что финансовый кризис 2008 года был вызван этой причиной: лучшие выпускники финансовых школ получали в банках огромные бонусы и в какой-то момент начали считать себя кастой сверхлюдей, которым всегда будет сопутствовать успех. Их самовлюбленность помешала им увидеть очевидные кризисные явления в экономике, понять, насколько рискованными были операции, которые они проводили. Когда возможности вашей компании так грандиозны, вы перестаете трезво оценивать риски.

- От каких других психологических проблем обычно страдают гендиректора крупных компаний? Часто встречал утверждение, что многие из них склонны к психопатии.

- К сожалению, я знаю целого президента Америки, который относится к этому типу (смеется). Я называю этот феномен "злобный нарциссизм" - интересная комбинация нарциссизма и психопатии. Тут дело все-таки не в том, что в руководители корпораций выбиваются именно такие люди. И среди простых смертных есть некоторая доля психопатов - те, кто обделен совестью и эмпатией. Тяжелые психопаты - это серийные убийцы. Легкие - это те, кого называют SOB (sons of bitches. - РБК): например, семейные тираны, которые обижают женщин. В обычной жизни легкая психопатия не очень заметна. Но когда такой человек получает власть, его предрасположенность к психопатии проявляется в полной мере, поскольку люди вокруг него не стараются его ограничить.

Так вот, Трамп - это злобный нарцисс: человек, которому нравится обижать окружающих и который влюблен во все, что делает. Такая комбинация действительно типична для руководителей компаний в некоторых индустриях, например, она часто встречается в финансовом секторе. В случае с Трампом это особенно опасно, потому что он принимает решения, которые влияют на бизнес во всем мире. Это такой Безумный шляпник, который хочет загнать всех в свою Страну чудес - утопию, какой видится ему мир. Сейчас одна из главных задач европейских и в том числе российских компаний - противостоять этой надвигающейся реальности абсурда.

- Мне кажется, большинство проблем, о которых вы говорили выше - нарциссизм, психопатия, - стары как мир. А какие-то новые психологические проблемы у гендиректоров корпораций появляются?

- Самая серьезная из новых - информационный шум. Многие из руководителей компаний, которые посещают мои семинары, жалуются, что электронное общение стало навязчивым и не позволяет им создать для себя рабочую обстановку. Они тонут в электронных письмах и сообщениях, которые приходят через множество мессенджеров, постоянно отрываются от работы из-за видеозвонков, не успевают следить за встречами в планировщиках событий. Если ты вдобавок много путешествуешь, то из-за разницы во времени все это превращается в настоящий ад. Один из моих студентов недавно жаловался, что получает около 500 электронных писем в день: "Когда мне делать мою работу? У меня нет времени даже спокойно подумать".

- А есть какие-то специфически российские новые проблемы?

- Одна из самых острых - проблема преемственности в компаниях. В России сейчас целое поколение успешных предпринимателей вступает в пожилой возраст. Остро встает вопрос: на кого оставить свой бизнес? Некоторые из них пытаются передать управление собственным детям, но это оказывается очень непросто: многие из них фактически не занимались воспитанием своих детей и не сумели привить им любовь к предпринимательству.

- В одной из своих книг вы пишете, что директор по персоналу должен стать верховным жрецом по талантам. По каким качествам лучше всего набирать менеджеров в компанию?

- В действительности, верховным жрецом по талантам должен быть каждый из директоров компаний, поскольку подбор людей - слишком важный вопрос, чтобы отдать его на откуп департаменту персонала. Я считаю ключевыми несколько качеств. Нанимать надо тех, кто дает энергию. Когда я выступаю перед коллективом какой-то компании, я всегда могу сказать, забирает ли у меня аудитория энергию или, напротив, дарит. Если человек способен дарить энергию - это значит, что и я, руководитель, могу чему-то от него научиться. Помимо таких очевидных качеств, как предприимчивость, сознательность, адаптивность, я бы назвал еще одно, в наши дни основательно подзабытое. Это любовь к тому, чем занимаешься. Как человек, преподававший бизнес-администрирование в Гарвардской школе бизнеса, я хорошо знаю, что эта школа выпускает "универсальных" руководителей, готовых переходить из компании в компанию, неважно, в какой индустрии они заняты. Но это плохо. Плохо, когда ты возглавляешь автомобильную компанию и не любишь машины или занимаешься медиа, не любя журналистику. Плохо, когда управленец оперирует только цифрами - если ты "универсальный" руководитель, у тебя нет любопытства к своей индустрии, а значит, ты будешь замечать все тренды позже тех, кто действительно любит свое дело.

- В книге, которую вы упомянули в начале интервью, вы рассказываете о таких разных российских предпринимателях, как Дмитрий Зимин, Рубен Варданян, Ольга Слуцкер и т.д. Кто из них произвел на вас самое яркое впечатление?

- Рубен Варданян. Конечно, я пристрастен к нему - он мой друг. Но и объективно я очень уважаю Рубена и его жену Веронику за то, что они не такие, как большинство ваших предпринимателей. В России обычно не понимают, что большие деньги - это большая ответственность. Когда коммунизм пал, русские стали искать новую идеологию. Вы - страстный народ, вам обязательно надо во что-то верить. Кто-то пошел в церковь, а те, кто остался материалистом, предались потреблению. Если вы поедете в Москву или Санкт-Петербург, вы увидите магазины, где все сверкает от роскоши - настоящие храмы потребления. И богатые у вас скупы - они не знают, на что им деньги, но продолжают их копить. А Варданян старается сделать что-то хорошее для самого российского общества, может быть, он другой благодаря своему армянскому происхождению. В прошлом году я читал лекции в Ереване, общался с местными жителями, и у меня возникла гипотеза, что османский геноцид научил армян ценить людей, которые помогают другим, спасают их от чего-то. И в менталитете народа закрепилось понимание: то, что ты делаешь для других или для человечества в целом, не потеряно - это инвестиции в том числе и в твою собственную жизнь. Это очень полезная мысль.