Анализ факторов ближнего окружения

Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера.

Классическим инструментом анализа факторов ближнего окружения является модель "5 Forces", разработанная Майклом Портером.

Объясняя, почему среднее значение рентабельности на вложенный капитал различно, Майкл Портер предлагает эту схему и говорит, что ROI зависит от конфигурации пяти сил, формирующих ближнее окружение фирмы:

  1. уровень конкуренции;
  2. власть товаров-заменителей;
  3. власть клиентов;
  4. власть поставщиков;
  5. барьеры входа в отрасль.

Суммарная конфигурация всех пяти сил влияет на прибыльность той или иной отрасли (размер рентабельности на вложенный капитал).

Степень остроты конкурентной борьбы в отрасли.

Степень остроты конкурентной борьбы является важнейшим фактором ближнего окружения компании. Вопрос, который мы должны себе задать, прост - как конкурируют фирмы друг с другом? Напоминает ли рынок поле битвы, где каждый против всех, или фирмы по-джентельменски делят сферы влияния?

Ключевые факторы, характеризующие степень остроты конкурентной борьбы в той или иной отрасли:

a. Число конкурентов. Если в отрасли много конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для того, чтобы добиться преимущества.

b. Рост отрасли. В условиях роста и развития отрасли место найдется для каждого. Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, - лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

c. Степень дифференциации продуктов - возможность создания марки, у которой будут лояльные покупатели. В таких отраслях, как мобильная связь или транспортные услуги, отличаться от конкурентов и быть уникальным очень тяжело, в отличие, скажем, от ресторанного бизнеса или производства автомобилей.

d. Уровень постоянных затрат. Постоянные затраты - это затраты, размер которых не зависит от объемов продаж компании. Многие отрасли страдают высоким уровнем постоянных затрат, возникающих по причинам технологическим (например, промышленная химия, судостроение, автомобилестроение) или из-за скачкообразных приращений производственных мощностей (например, авиалинии, супермаркеты). В любом случае это означает повышение порога рентабельности (покрытия затрат) и вынуждает бороться за максимальное использование производственных мощностей, что подстегивает соперничество. Его проявлениями являются война цен между авиалиниями, периодические снижения цен на автомобили, выгодные условия оплаты, предлагаемые судоверфями, и т.д. В любом из этих случаев менеджеры стремятся к повышению степени использования производственных мощностей и покрытия постоянных затрат.

Анализ конкурентов, как правило, предполагает разбиение отрасли на относительно однородные стратегические группы.

Стратегической группой принято называть группу компаний той или иной отрасли, похожих между собой по ряду критериев (ценовой сегмент, характеристики продукта / услуги, размер, стратегия и т.п.).

К примеру, в производстве кухонной мебели индивидуальный предприниматель с производством в собственном гараже вряд ли будет являться конкурентом для крупной всемирно известной итальянской фабрики. А игроков в отрасли создания сайтов мы можем поделить на однородные группы, используя критерии технологичности и креативности.

Разумеется, чем технологичнее и креативнее сайт, тем он дороже. Сказать, что высокотехнологичные креативные игроки являются прямыми конкурентами для непрофессиональных персональных блогов, будет неправильно, так как одни создают сайты за десятки тысяч евро, а другие - лишь за сотню.

Важен анализ так называемых барьеров миграции (мобильности). Скажем, если игроку захотелось попасть в другую стратегическую группу, то он должен преодолеть этот барьер инвестициями в маркетинг, набором нового персонала или приобретением нового оборудования и т.д.

Влияние товаров-заменителей. Власть потребителя.

Помимо конкуренции игрокам большинства отраслей приходится учитывать еще и власть товаров-заменителей (субститутов) - товаров из других отраслей, которые по-иному решают проблему клиента.

Производители бритвенных приборов с лезвиями и электрических бритвенных машинок предлагают потребителю товары-заменители, поскольку те удовлетворяют одни и те же нужды. Автомобильный и дорожный транспорт постоянно конкурируют между собой, а иногда с ними конкурирует авиа- и морской транспорт, поскольку, несмотря на разную технологию оказания услуг, они удовлетворяют сходную группу потребностей.

Заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена / качество.

Рыночная "власть" клиентов, прежде всего, связана с их возможностью торговаться с компанией по цене и условиям оплаты. Рыночная "власть" клиентов возрастает, в частности, в следующих случаях:

a. Клиенты совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Клиенты с целью увеличения собственной рыночной власти могут объединяться в "союзы" для осуществления совместных закупок у поставщиков, претендуя на большие скидки.

b. Клиенты заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих затрат.

c. Клиенты покупают в отрасли стандартные товары / услуги, практически не отличающиеся друг от друга.

d. Клиенты не несут больших издержек переключения с одного поставщика на другого.

e. Клиенты имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков с более низкими ценами. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

f. Клиенты не "созрели". Во многих отраслях игрокам приходится подолгу "раскачивать" рынок, приучая клиентов к своему продукту. Например, производители бильярдных столов активно инвестируют в популяризацию игры на бильярде в обществе, занимаясь, по сути, воспитанием своих клиентов.

g. Клиенты сами производят (могут произвести) приобретаемый продукт. В стратегическом менеджменте такую ситуацию обычно именуют "обратной" интеграцией. Крупные автомобильные компании при определении условий сделок часто используют как рычаг давления на поставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар.

h. Клиенты обладают полной информацией о товаре. Интернет служит для клиентов прекрасной возможностью оперативного сравнения цен и условий поставки в той или иной отрасли.

Власть поставщиков. Входные барьеры в отрасль.

Рыночная "власть" поставщиков как возможность торговаться по цене и условиям оплаты, по сути, является зеркальным отражением рыночной "власти" клиентов. Рыночная "власть" поставщика будет значительной, если:

  • a. поставщик предлагает уникальный товар / услугу, у которого(-ой) к тому же почти нет "заменителей";
  • b. компания не является для поставщика важным клиентом;
  • c. поставщик может реализовать стратегию "форвардной" интеграции (например, нефтеперерабатывающий завод может построить собственную сеть автозаправочных станций).

Анализ входных барьеров в отрасль направлен на исследование того, какие сложности придется преодолевать той или иной компании, если она решит "попытать счастья" в той или иной отрасли. Ситуация в любой отрасли напоминает биологическую проблему выживания хищников на некоей территории. Каждый новый хищник делает более трудной добычу пропитания уже живущим здесь хищникам, которые все вместе заинтересованы в том, чтобы избавиться от пришельца.

К числу наиболее распространенных входных барьеров можно отнести:

  • a. размер первоначальных инвестиций;
  • b. эффект масштаба и кривая опыта;
  • c. лояльность клиентов к маркам;
  • d. доступ к каналам распределения;
  • e. нормативно-правовое регулирование.

Для начала многих видов деятельности достаточен относительно небольшой капитал, но организация массового производства автомобилей или строительство бумажной фабрики требуют огромных вложений капитала.

Во многих отраслях фирмы начинают получать прибыль только по достижении определенного объема производства, что объясняется тем обстоятельством, что одновременно с ростом объема производства уменьшаются удельные затраты. Постоянные затраты на единицу продукции уменьшаются благодаря тому, что они распределяются на возрастающий объем выпуска изделий (эффект масштаба). В основе кривой опыта лежит идея о том, что большинство компаний проходит процесс накопления опыта, в ходе которого по мере роста производства понижаются затраты на единицу выпускаемой продукции. Это может достигаться за счет повышения работниками скорости или качества своей работы и снижения тем самым доли отходов в объеме выпускаемой продукции.

Барьеры вхождения на рынок, где прочно доминируют марки, систематически поддерживаемые мощными PR-кампаниями, очень трудно преодолеть. Огромны и проблемы, встающие на пути фирмы, входящей на рынок, разделенный на сегменты такими марками. С одной стороны, на рынке уже существуют признанные марки продуктов, имеющих своих лояльных потребителей. С другой стороны, вновь входящая фирма должна будет убедить этих клиентов, чтобы те не только попробовали ее изделия (это несложно сделать с помощью цен и соответствующей кампании поддержки), но и изменили своим пристрастиям и стали лояльными клиентами новой марки.

Во многих отраслях важным входным барьером является доступ к каналам распределения - местам на полках розницы или местам на оживленных улицах. Наглядными примерами нормативно-правовых барьеров являются правительственные решения, блокирующие импорт в страну определенных продуктов / услуг.

Однако барьеры входа преодолимы. Например, в Германии жесточайшая конкуренция в пивоваренной индустрии. Пивом может называться напиток, состоящий исключительно из солода, хмеля и воды. Как выделиться, если игроки в отрасли работают с практически одинаковым набором ресурсов? Например, один из производителей придумал выпускать пиво с легким запахом дыма, копчености, для чего при варке пива используется особый уголь. Это креативное решение сделало его предложение уникальным на рынке.

Некоторые особенности стратегического анализа ближнего окружения.

Важная особенность XXI века: границы многих отраслей стираются. Например, многие компании, занимающиеся бизнес-образованием, проводят семинары, выездные школы за границей, сопрягая учебу и отдых. Таким образом, проводя стратегический анализ ближнего окружения, компания должна изучать две области: бизнес-образования и туризма. Или же появление промо сайтов: для получения адекватной конкурентной картины компания должна сделать анализ 5 сил и для рынка маркетинговых услуг, и для рынка ИТ.

Ключевые вопросы при анализе стратегии.

Проводя анализ ближнего окружения компании, необходимо ответить на следующие вопросы:

Анализ конкурентов:

  • Каковы сильные и слабые стороны основных игроков?
  • Каковы наиболее вероятные стратегии основных игроков и их влияние на ситуацию в отрасли?
  • Какова способность игроков договариваться?

Сегментация и анализ клиентов:

  • Какова платежеспособность (цена и сроки оплаты) целевых сегментов и как она будет меняться в будущем?
  • Каковы объемы покупок целевых сегментов (клиентов)?
  • Каковы потребности целевых сегментов и как они будут меняться в будущем?
  • Каковы издержки переключения на другого провайдера и уровень лояльности?
  • Какова доля затрат на покупку продукта отрасли в структуре затрат клиентов?
  • Какова возможность интеграции "вперед" / "назад"? Какова сезонность?

Анализ поставщиков:

  • Какова способность торговаться по цене и условиям оплаты?
  • Какова готовность к стабильности поставок (качество, сроки)?
  • Есть ли товары-заменители у продукта?
  • Каковы их особенности?
  • Сколько альтернативных поставщиков по отдельным видам ресурсов?
  • Какова дистанционная удаленность поставщиков?
  • Есть ли возможность интеграции "вперед" / "назад"?