Когда вежливость опасна для команды, зачем организациям становиться самоуправляемыми и чем полезны руководителю курсы актерской импровизации - в подборке высказываний бизнес-тренера и основательницы консалтинговой компании Reimaginaire Лизы Гилл.
Лиза Гилл - бизнес-коуч, основательница консалтинговой компании Reimaginaire. Работает коучем в компании Tuff Leadership Training и ведет посвященный лидерству подкаст Leadermorphosis. Ее основные профессиональные интересы - создание и развитие самоуправляемых команд и оздоровление отношений между руководителями и подчиненными. Соавтор книги Moose Heads on the Table. Гилл вошла в рейтинг самых многообещающих экспертов по менеджменту 2020 года по версии Thinkers50.
Проблемы самоуправления.
Лиза Гилл уверена, что создание самоуправляемых команд - один из самых эффективных способов организации рабочего процесса в компании. В таких небольших коллективах (10 - 15 человек) работники принимают решения самостоятельно и делят ответственность между собой, а не по указанию руководителя. Однако, по словам Гилл, по мере роста популярности концепции вокруг нее появляется все больше заблуждений: из-за них многим компаниям не удается успешно применить подход на практике.
Гилл объясняет, какие три мифа мешают командам перейти к модели самоуправления:
У самоуправляемых команд нет структуры. "В действительности все наоборот, - рассказывает Гилл. - У успешных самоуправляемых организаций очень четкая структура, возможно, даже более жесткая, чем у консервативных организаций с традиционной иерархией". Команде, которая хочет перейти к самоуправлению, необходимо определить, как она будет распределять ответственность и организовывать процессы в пяти ключевых аспектах: принятие решений, распределение задач, обеспечение полной открытости, создание системы обратной связи, решение конфликтов.
В самоуправляемых командах нет лидеров и иерархии. "Причиной этого заблуждения является неверное представление, согласно которому все члены самоуправляемой команды равны", - говорит Гилл. Ответственность между сотрудниками распределяется по-разному, это абсолютно естественно и нормально: главное, чтобы у каждого была возможность "дорасти" до лидерской позиции или взять на себя роль лидера в определенных обстоятельствах, иерархия должна быть динамичной.
В принятии решения участвуют все члены самоуправляемой команды, решение принимается только в том случае, если согласны все. "Если бы это было правдой, самоуправляемые организации никогда бы не справлялись с поставленными задачами, а все совещания были бы неэффективными и длились бы мучительно долго", - возражает Гилл. В самоуправляемых командах, как правило, разным типам решений соответствуют разные механизмы обсуждения. Один из возможных вариантов: сотрудник, которого беспокоит какой-либо вопрос, определяет круг тех, кто будет участвовать в принятии решения. В него должны войти те, кто обладает экспертизой по данному вопросу, и те, кого решение затронет. После консультаций с обеими сторонами инициатор обсуждения принимает решение.
Не бойтесь конфликтов.
Гилл определяет конфликт как "несогласованность действий, чувств или намерений; враждебность и противопоставление чьих-либо интересов или принципов". Но она убеждена, что, вопреки стереотипам, конфликт не является негативным явлением: воспринимая разногласия в коллективе таким образом, "мы лишаем себя большого потенциала". Нужно не пытаться избежать конфликта или устранить его, а направить в правильное русло, превратив в конструктивный диалог.
Часто мы даже боимся признавать сам факт наличия разногласий. По словам Гилл, есть четыре наиболее распространенные причины для беспокойства:
- Вдруг мы разрушим команду?
- Вдруг я кого-то обижу?
- А если это приведет к полному хаосу?
- А если конфликт станет помехой для всего рабочего процесса?
Но нужно думать не о возможных негативных последствиях (они с большей вероятностью возникнут в том случае, если конфликт останется нерешенным), а о том, какую выгоду получит компания, если получится справиться с проблемой.
Чтобы преодолеть конфликт, нужно выполнить несколько простых шагов:
- установите суть конфликта: что стало его причиной, насколько далеко зашли разногласия;
- постарайтесь наладить коммуникацию с другой стороной конфликта;
- вместе выясните, каковы ваши общие цели, что вас объединяет, ради чего вам нужно преодолеть недопонимание;
- перестаньте бояться сложных и неприятных разговоров: "Трансформация конфликта требует терпения, мудрости и определенных навыков - скорее всего, [процесс] будет болезненным, и мы должны быть готовы к тому, что не все получится сразу".
Важно помнить, что переход от противостояния к открытому диалогу принесет только пользу - новые идеи, взаимопонимание и доверие.
Опасная вежливость.
Гилл считает, что "агрессивная вежливость" является одной из главных угроз для любой организации: это ситуация, когда сотрудники скорее предпочтут промолчать, а не заявить прямо о том, что их беспокоит. Кто-то боится негативной реакции со стороны начальства, кто-то сомневается в своих силах и своем авторитете. В любом случае замалчивание проблем ни к чему хорошему не ведет.
Понять, есть ли в компании такая проблема, поможет несложный прием. Сначала нужно сформулировать основные ценности компании, утверждения, которые соответствуют идеальному образу организации - например, "наша культура построена на открытости" или "довольные клиенты - наша главная цель". Их даже можно опубликовать на официальном или корпоративном сайте фирмы. Затем необходимо составить список из нескольких утверждений, соответствующих тому, что происходит в компании на самом деле, уже для внутреннего обсуждения.
Стоит сравнить получившиеся списки: насколько велика разница между ними? Такой способ поможет найти "слепые зоны" в управлении и подскажет, в каком направлении нужно двигаться, что необходимо срочно исправить, чтобы сделать работу команды более эффективной.
Гении импровизации.
Артисты используют техники импровизации, чтобы более уверенно чувствовать себя на сцене. Лиза Гилл считает, что импровизация может оказаться полезной для профессионалов из самых разных сфер: "Мы все импровизаторы от природы, ведь мы живем не по заранее написанному сценарию. При этом большую часть детства и взрослой жизни мы проводим, учась не импровизировать. Нас учат обдумывать, рефлексировать, быть вежливыми и планировать все заранее. Техники импровизации во многом направлены на то, чтобы "разучиться это делать".
По мнению Гилл, многие принципы импровизации стоит время от времени применять и в обычной жизни, в том числе на работе:
1. Все вокруг - возможности: "Согласие - одна из основ импровизации. Это не означает, что нужно в буквальном смысле слова соглашаться со всеми, это значит, что вы должны использовать любую предложенную вам мысль в качестве отправной точки для собственных размышлений".
2. Учитесь продуктивно слушать собеседника: "Самые подкованные импровизаторы умеют использовать малейшие детали и эмоциональные реакции собеседника, чтобы дать своему выступлению новое направление". Во время разговора задайте себе три вопроса, прежде чем ответить: что я узнал из услышанного? что мне не удалось узнать? как я могу обратить это в свою пользу?
3. Относитесь к окружающим как к гениям, и они ими станут. Нужно научиться ценить своих коллег и подчиненных так же, как артист-импровизатор ценит партнеров по сцене, идеи окружающих надо приветствовать, а не отвергать: "После промышленной революции укоренилось представление, согласно которому все сотрудники по определению глупы и ленивы, а значит, их необходимо контролировать... Если руководители будут исходить из того, что их подчиненные - великолепные профессионалы, они не будут заниматься микроменеджментом. Вместо этого они будут создавать атмосферу, в которой каждый сможет раскрыть свой потенциал".
4. Ошибок не бывает. В импровизации случайная оговорка становится "двигателем" сюжета, но ни в коем случае не поводом для осуждения: "Все иногда ошибаются, поэтому либо вы создаете в компании такую культуру, где из неудач извлекают ценные уроки, либо вы создаете культуру страха и некомпетентности".
5. Учитесь делать выбор: "Если вам не нравится чужая идея и вам кажется, что вы в идиотской ситуации, то дело исключительно в вашем отношении. Вы всегда можете повернуть ход действия таким образом, чтобы обстановка стала комфортной для вас. То же самое можно сказать и про лидерство. Если вы всегда будете в роли жертвы обстоятельств, то вряд ли добьетесь желаемого результата.
