Всегда готов!?

Уроки, усво­ен­ные ру­ко­во­ди­те­ля­ми, ко­то­рые вы­сто­я­ли в кри­зис, по­лез­ны лю­бо­му, кто ока­жет­ся в труд­ных об­сто­я­тель­ствах. Нам всем стоит на­учить­ся лучше пре­одо­ле­вать пре­пят­ствия, справ­лять­ся с неопре­де­лен­но­стью и не те­рять фокус в ме­ня­ю­щих­ся усло­ви­ях. Совет быть го­то­вым ко всему, оста­вать­ся вер­ным своей цели, при­вле­кать дру­гих к при­ня­тию ре­ше­ний, кон­тро­ли­ро­вать то, что в ваших силах, и ра­бо­тать над ис­ход­ны­ми про­бле­ма­ми, под­хо­дит всем.

Об ав­то­рах. Марк Бон­чек - ос­но­ва­тель и CEO ком­па­нии Shift Thinking, ра­бо­та­ет с ру­ко­во­ди­те­ля­ми и ком­па­ни­я­ми над об­нов­ле­ни­ем их стра­те­гий в циф­ро­вую эпоху. Кара Франс - ген­ди­рек­тор ком­па­нии The Sage Group, предо­став­ля­ю­щей спе­ци­а­ли­стов в об­ла­сти мар­ке­тин­га и кон­сал­тин­га в Сан-Фран­цис­ко, ос­но­ва­тель ор­га­ни­за­ции Marketers that Matter.

Слово "кри­зис" под­ра­зу­ме­ва­ет со­бы­тия, ко­то­рые про­ис­хо­дят редко. Но в наши дни кри­зис - обыч­ное со­сто­я­ние дел. Брен­ды, ко­то­рые, ка­за­лось бы, об­ла­да­ют хо­ро­шим им­му­ни­те­том про­тив скан­да­лов, ока­зы­ва­ют­ся втя­ну­ты­ми в кон­флик­ты. И даже те, кто за­ка­лен по­сто­ян­ны­ми про­бле­ма­ми в об­ла­сти PR, бы­ва­ют за­стиг­ну­ты врас­плох. Неко­то­рые кри­зи­сы быст­ро про­хо­дят, но неко­то­рые, ка­жет­ся, не за­кон­чат­ся ни­ко­гда.

Го­во­ря о кри­зи­се, сле­ду­ет ис­поль­зо­вать не слово "если", а толь­ко "когда". К нему дол­жен быть готов каж­дый лидер. Сама при­ро­да кри­зи­сов та­ко­ва, что они вы­зы­ва­ют ура­ган эмо­ций, по­это­му крайне важно, чтобы ли­де­ры не те­ря­ли го­ло­вы и при­ни­ма­ли муд­рые ре­ше­ния.

Чтобы за­гля­нуть в эпи­центр бури, мы по­го­во­ри­ли с ру­ко­во­ди­те­ля­ми, ко­то­рым при­ш­лось пре­одо­ле­вать - удач­но - раз­ные кри­зис­ные си­ту­а­ции. Вот что мы об­на­ру­жи­ли.

Нель­зя вы­брать "свой" кри­зис.

Пер­вое, что нужно знать: вам сле­ду­ет ожи­дать неожи­дан­но­го. Пра­ви­ло номер один за­клю­ча­ет­ся в том, что вы не мо­же­те вы­би­рать "свой" кри­зис и долж­ны быть го­то­вы ко всему, счи­та­ет ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу ком­па­нии Wells Fargo Джей­ми Мол­даф­ски. Быв­ший ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу в Hampton Creek Брай­ан Ир­винг со­гла­сен: "Ваш кри­зис - вовсе не тот, ко­то­рый, как вы ду­ма­е­те, слу­чит­ся". Ве­ро­ят­но, в ком­па­нии Skittles счи­та­ли, что для них риск воз­ник­но­ве­ния кри­зи­са за­клю­ча­ет­ся ско­рее в про­бле­ме без­опас­но­сти пи­ще­вых про­дук­тов, а не в тви­тах, свя­зан­ных с пред­вы­бор­ной пре­зи­дент­ской кам­па­ни­ей. Дру­гие брен­ды, на­при­мер, Nordstrom и Oreo, также ока­за­лись неожи­дан­но втя­ну­ты в по­ли­ти­че­ские споры. Какой бы ни была при­чи­на, глав­ное - найти нуж­ных людей, дан­ные, ин­стру­мен­ты, тех­но­ло­гии и на­строй, чтобы спра­вить­ся с чем угод­но на вашем пути.

Не от­да­вай­те все на откуп юри­стам.

Ис­клю­чи­тель­но важны пер­вые часы кри­зи­са. Обыч­ная ре­ак­ция ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра - устро­ить со­ве­ща­ние со сво­и­ми юри­ста­ми и от­де­лом по свя­зям с об­ще­ствен­но­стью. Ак­цент обыч­но де­ла­ет­ся на том, чтобы оце­нить пра­во­вые риски и по­нять, как будут ре­а­ги­ро­вать ин­ве­сто­ры и сред­ства мас­со­вой ин­фор­ма­ции. Но необ­хо­ди­мо при­нять во вни­ма­ние и дей­ствия и мне­ния дру­гих за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц. Кли­ен­ты, ра­бот­ни­ки, парт­не­ры на­блю­да­ют за тем, как будет ре­а­ги­ро­вать ком­па­ния. Про­зрач­но ли ваше по­ве­де­ние? Бе­ре­те ли вы на себя от­вет­ствен­ность? Сле­ду­е­те ли вы вашей соб­ствен­ной мис­сии и цен­но­стям? При­вле­ки­те на ран­ней ста­дии ру­ко­во­ди­те­лей от­де­ла мар­ке­тин­га и кад­ро­вой служ­бы. Они видят то, чего не видят юри­сты, и по­это­му долж­ны при­сут­ство­вать при при­ня­тии ре­ше­ний.

До­мыс­лы хуже, чем ре­аль­ность.

Тен­ден­ция "от­го­ра­жи­вать­ся" для выс­ше­го ру­ко­вод­ства имеет свои по­след­ствия: она при­во­дит к тому, что ком­па­ния в целом об­ла­да­ет недо­ста­точ­ным ко­ли­че­ством ин­фор­ма­ции. Когда есть нехват­ка ин­фор­ма­ции, люди на­чи­на­ют стро­ить до­мыс­лы, от­ме­ча­ет Брай­ан Ир­винг. "Эти до­мыс­лы обыч­но в де­сять раз хуже, чем ре­аль­ность", - утвер­жда­ет он. Вице-пре­зи­дент по гло­баль­но­му мар­ке­тин­гу в Google Мар­вин Чоу под­чер­ки­ва­ет: важно фор­му­ли­ро­вать идею, а затем рас­ска­зы­вать о ней. Он пред­ла­га­ет на­чать с выс­ше­го ру­ко­вод­ства, а потом до­не­сти идею до осталь­ных ра­бот­ни­ков ор­га­ни­за­ции, чтобы те точно по­ни­ма­ли, куда и зачем они дви­жут­ся. Затем нужно под­креп­лять идею ар­гу­мен­та­ми и де­мон­стри­ро­вать ста­биль­ное раз­ви­тие. Это со­зда­ет внут­рен­ний темп и ат­мо­сфе­ру, в ко­то­рой невоз­мож­ное ста­но­вит­ся воз­мож­ным.

Най­ди­те пу­те­вод­ную звез­ду.

В кри­зис­ной си­ту­а­ции ли­де­ру может быть труд­но под­дер­жи­вать мо­ти­ва­цию, в том числе соб­ствен­ную. Глава от­де­ла экс­пе­ри­мен­таль­но­го мар­ке­тин­га в ком­па­нии Uber Эми Фрид­лен­дер-Хофф­ман счи­та­ет, что необ­хо­ди­мо по­сто­ян­но "воз­вра­щать­ся к сути". На лич­ност­ном уровне это озна­ча­ет пом­нить ответ на во­прос "Кто я и какой вклад вношу?". На уровне ком­па­нии этот ответ зву­чит иначе: "Кто мы и ка­ко­ва наша мис­сия?"

Джей­ми Мол­даф­ски под­чер­ки­ва­ет, что очень важно со­хра­нять по­зи­тив­ный на­строй и оп­ти­мизм: "Вы долж­ны ви­деть дол­го­сроч­ную пер­спек­ти­ву". Ука­зы­вать на про­бле­мы легко, за­ме­ча­ет Мар­вин Чоу, но труд­ность за­клю­ча­ет­ся в том, что нужно быть тем, кто пред­ла­га­ет от­ве­ты и ре­ше­ния. При­дер­жи­вай­тесь своей мис­сии, ори­ен­ти­руй­тесь на кли­ен­тов и дей­ствуй­те в их ин­те­ре­сах так, чтобы это при­но­си­ло поль­зу и брен­ду.

Не важно, что го­во­ри­те вы.

Одним из по­след­ствий эпохи циф­ро­ви­за­ции и со­ци­аль­ных медиа стало то, что в счи­тан­ные часы ис­то­рия может "раз­рас­тись" от нуля до кри­зи­са по экс­по­нен­те. Это озна­ча­ет, что вы боль­ше не мо­же­те кон­тро­ли­ро­вать си­ту­а­цию так, как рань­ше. Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли, пе­ре­жив­шие кри­зис, от­ме­ча­ют сдвиг в своем мыш­ле­нии. Джей­ми Мол­даф­ски об­ра­ща­ет вни­ма­ние на то, что когда-то ак­цент был ис­клю­чи­тель­но на во­про­се "Что мы ска­жем по этому по­во­ду?". Те­перь такую же оза­бо­чен­ность вы­зы­ва­ет во­прос "Что дру­гие ска­жут по этому по­во­ду?".

Про­бле­ма за­клю­ча­ет­ся в том, что мно­гим брен­дам от­ве­чать на этот во­прос, когда на­чи­на­ет­ся кри­зис, уже слиш­ком позд­но. Необ­хо­ди­мо со­зда­вать кре­дит до­ве­рия, пока все идет хо­ро­шо. В этом слу­чае в кри­зис­ной си­ту­а­ции со­об­ще­ство сто­рон­ни­ков будет го­то­во всту­пить­ся за вас, успо­ко­ить кри­ти­ков и под­дер­жать ваше за­яв­ле­ние.

Кон­тро­ли­руй­те то, что мо­же­те.

Воз­мож­но, вы не в со­сто­я­нии кон­тро­ли­ро­вать то, что го­во­рят о вас люди. Но вы мо­же­те кон­тро­ли­ро­вать себя. "Кри­зис - это кри­зис. Вся суть в том, как вы справ­ля­е­тесь с ним. И это во вла­сти каж­до­го ли­де­ра", - го­во­рит Джей­ми Мол­даф­ски. "Пусть вам будет ком­форт­но в дис­ком­фор­те", - со­ве­ту­ет Эми Фрид­лен­дер-Хофф­ман. Можно ста­рать­ся вы­пол­нить свою ра­бо­ту и злить­ся от того, что вам при­хо­дит­ся ту­шить по­жа­ры кри­зи­са. Но можно от­не­стись к этому иначе и осо­знать, что ту­ше­ние таких по­жа­ров и есть ваша ра­бо­та.

Ре­ши­те ос­нов­ную про­бле­му.

Ино­гда кри­зис слу­ча­ет­ся со­всем не по вашей вине. Но ино­гда это симп­том про­бле­мы, ле­жа­щей глуб­же: в кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ре, в про­дук­те или опе­ра­ци­он­ной мо­де­ли. В кри­зис­ной си­ту­а­ции со­блаз­ни­тель­но огра­ни­чить­ся ле­че­ни­ем внеш­них симп­то­мов и про­игно­ри­ро­вать ис­ход­ные про­бле­мы. Но если вы не ре­ши­те их, кри­зис из "еди­нич­но­го" пре­вра­тит­ся в "непре­рыв­ный". Ди­рек­тор по устой­чи­во­му раз­ви­тию в Nike Ханна Джонс счи­та­ет, что ком­па­ния долж­на обя­за­тель­но ис­поль­зо­вать каж­дый кри­зис для своей вы­го­ды и целей. Это воз­мож­ность для пре­об­ра­зо­ва­ния.

feat. hbr-russia.ru