Заработать авторитет

Ron Carucci - со­учре­ди­тель и парт­нер ком­па­нии Navalent, ко­то­рая кон­суль­ти­ру­ет топ-ме­не­дже­ров по во­про­сам управ­ле­ния из­ме­не­ни­я­ми. Автор вось­ми бест­сел­ле­ров.

Недав­но мне при­ш­лось на ос­но­ве со­бран­ных мною на­блю­де­ний да­вать об­рат­ную связь од­но­му из ру­ко­во­ди­те­лей. Ему было непри­ят­но это услы­шать: "Людям очень непро­сто до­ве­рять вам". Он за­щи­щал­ся изо всех сил. Он на­ста­и­вал, что вы­пол­ня­ет свои обе­ща­ния, до­би­ва­ет­ся хо­ро­ших ре­зуль­та­тов и ни­ко­гда ни­ко­го не об­ма­ны­вал и не дей­ство­вал недоб­ро­со­вест­но. И все это было прав­дой.

Как и мно­гие ли­де­ры, он с удив­ле­ни­ем об­на­ру­жил, что за­слу­жить ав­то­ри­тет очень непро­сто, по­то­му что во всем мире уро­вень до­ве­рия и чест­но­сти стре­ми­тель­но па­да­ет. Опрос на тему, про­ве­ден­ный ком­па­ни­ей Edelman в 2021 году, по­ка­зал, что пра­ви­тель­ства, непра­ви­тель­ствен­ные ор­га­ни­за­ции и СМИ про­дол­жа­ют те­рять до­ве­рие, в то время как до­ве­рие к биз­не­су еле дер­жит­ся, и он оста­ет­ся един­ствен­ным ин­сти­ту­том, ко­то­рый люди счи­та­ют ком­пе­тент­ным и этич­ным.

Ожи­да­ния людей и их по­ня­тия о том, на кого они могут рас­счи­ты­вать, опре­де­ля­ют­ся все более ши­ро­ким кру­гом тре­бо­ва­ний, и ли­де­рам по­на­до­бит­ся при­ло­жить зна­чи­тель­ные уси­лия, чтобы им со­от­вет­ство­вать.

Ре­зуль­та­ты моего 15-лет­не­го лон­ги­тюд­но­го ис­сле­до­ва­ния на тему чест­но­сти в ор­га­ни­за­ци­ях, в ко­то­ром при­ня­ли уча­стие более 3,2 тыс. ру­ко­во­ди­те­лей и ко­то­рое пред­на­зна­ча­лось для моей книги "To Be Honest: Lead with the Power of Truth, Justice, and Purpose", также по­ка­за­ли, что на­деж­ность и по­ря­доч­ность яв­ля­ют­ся необ­хо­ди­мым, но недо­ста­точ­ным усло­ви­ем, чтобы за­во­е­вать и со­хра­нять до­ве­рие.

Эти ка­че­ства сами по себе не со­зда­дут вам ре­пу­та­цию ав­то­ри­тет­но­го ли­де­ра. Бла­го­да­ря им вас могут счи­тать на­деж­ным че­ло­ве­ком или че­ло­ве­ком, с ко­то­рым легко ра­бо­тать, но устой­чи­вое до­ве­рие тре­бу­ет боль­ше­го. Если вы хо­ти­те быть уве­ре­ны, что те, с кем вы ра­бо­та­е­те, вам до­ве­ря­ют, вам необ­хо­ди­мо осво­ить че­ты­ре прак­ти­ки. Мое ис­сле­до­ва­ние по­ка­за­ло, что если вам это удаст­ся, то вы в 16 раз по­вы­си­те свои шансы за­во­е­вать и со­хра­нить до­ве­рие дру­гих людей.

1. Будь­те таким, каким вы себя пред­став­ля­е­те на сло­вах.

Со­зна­тель­но или нет, мы все живем в со­от­вет­ствии с рядом цен­но­стей, ко­то­рые ста­но­вят­ся по­нят­ны­ми из наших дей­ствий. Мы можем го­во­рить, что ценим со­пе­ре­жи­ва­ние, но если, на­при­мер, кто-то вре­зал­ся в нашу новую ма­ши­ну на пар­ков­ке и мы в первую оче­редь спра­ши­ва­ем, силь­но ли ее по­мя­ли (вме­сто того, чтобы удо­сто­ве­рить­ся, что никто не по­стра­дал), наша спо­соб­ность со­пе­ре­жи­вать вы­гля­дит неубе­ди­тель­но. Дру­гие судят о том, стоит ли нам до­ве­рять, по тому, на­сколь­ко наши дей­ствия со­от­вет­ству­ют сло­вам. Вот за чем важно сле­дить.

Пре­тво­ряй­те в жизнь цен­но­сти, о ко­то­рых го­во­ри­те. Пер­вое, что нужно сде­лать, - это за­явить о своих цен­но­стях, чтобы люди знали, чего ожи­дать. Од­на­ко важно от­ме­тить, что на­ме­ре­ния не в счет. Одна из про­блем, на ко­то­рую я ука­зал, давая об­рат­ную связь Гейбу, за­клю­ча­лась в том, что он по­сто­ян­но пре­воз­но­сил важ­ность ко­манд­ной ра­бо­ты и ко­ман­ды, где "один за всех и все за од­но­го". Но во время со­бра­ний он про­яв­лял нетер­пе­ние, когда кто-то до­кла­ды­вал о ходе ра­бо­ты, и поз­во­лял себе сар­ка­сти­че­ские за­ме­ча­ния. Его дей­ствия, пусть и нена­ме­рен­ные, пу­га­ли дру­гих, и они пред­по­чи­та­ли оста­вать­ся в сто­роне и не осо­бен­но ему до­ве­ря­ли.

Оце­ни­вая опыт об­ще­ния с вами, окру­жа­ю­щие ори­ен­ти­ру­ют­ся на ваши цен­но­сти. Если вы не сфор­му­ли­ру­е­те их, люди будут стро­ить пред­по­ло­же­ния, ко­то­рые, воз­мож­но, не будут со­от­вет­ство­вать вашим убеж­де­ни­ям. А если вы сфор­му­ли­ро­ва­ли их, как Гейб, сле­ди­те за тем, чтобы пре­тво­рять их в жизнь. Со­ставь­те спи­сок ваших глав­ных цен­но­стей и опре­де­ли­те для каж­дой, как она будет про­яв­лять­ся в ваших по­все­днев­ных дей­стви­ях.

При­знай­те рас­хож­де­ние между сло­вом и делом. Никто не дей­ству­ет по­сле­до­ва­тель­но все время. По­ду­май­те, в чем ваши дей­ствия дают невер­ное пред­став­ле­ние о ваших цен­но­стях и ведут к непред­на­ме­рен­ным по­след­стви­ям для дру­гих людей (как, на­при­мер, по­ве­де­ние Гейба на со­бра­ни­ях). По воз­мож­но­сти из­ви­ни­тесь перед теми, на ком это могло от­ра­зить­ся. Иначе, как в слу­чае Гейба, люди со­чтут вас ли­це­мер­ным и быст­ро пе­ре­ста­нут вам до­ве­рять. Но де­мон­стри­руя са­мо­кри­тич­ность в по­доб­ных си­ту­а­ци­ях, вы мо­же­те умно­жить до­ве­рие, так как люди уви­дят, что вы спо­соб­ны взять на себя от­вет­ствен­ность, когда ваши слова рас­хо­дят­ся с делом.

2. От­но­си­тесь к людям и их ра­бо­те с ува­же­ни­ем.

В эко­но­ми­ке, где ос­нов­ной ре­зуль­тат труда людей яв­ля­ет­ся от­ра­же­ни­ем их идей, мыс­лей и изоб­ре­та­тель­но­сти, крайне важно от­но­сить­ся к каж­до­му с ува­же­ни­ем и при­зна­вать ин­ди­ви­ду­аль­ный вклад в общее дело. Люди ско­рее ста­нут до­ве­рять кол­ле­гам, ко­то­рые от­да­ют им долж­ное и ценят их ра­бо­ту. Вот как можно этого до­стичь.

Да­вай­те воз­мож­ность дру­гим блес­нуть. Ищите спо­со­бы дать людям воз­мож­ность про­де­мон­стри­ро­вать свой та­лант. На­при­мер, по­про­си­те тех, кто не на­хо­дит­ся на виду, пред­ста­вить свои про­ек­ты более ши­ро­кой ауди­то­рии в вашей ор­га­ни­за­ции. Или пред­ло­жи­те ор­га­ни­за­то­рам встре­чи, на ко­то­рой вы при­сут­ству­е­те, по­слу­шать вы­ступ­ле­ние че­ло­ве­ка, у ко­то­ро­го, как вы зна­е­те, есть от­лич­ная идея, но ему никак не уда­ет­ся о ней рас­ска­зать. Может быть, вы мо­же­те по­зна­ко­мить че­ло­ве­ка, стре­мя­ще­го­ся к ка­рьер­но­му росту, с кол­ле­га­ми, ко­то­рые могут по­мочь ему осу­ще­ствить свою мечту. Будь­те в гла­зах окру­жа­ю­щих тем, кто воз­на­граж­да­ет вклад дру­гих людей и де­ла­ет все, чтобы их за­ме­ти­ли и при­зна­ли во всей ор­га­ни­за­ции.

Не на­ка­зы­вай­те за ошиб­ки. Ред­кие мо­мен­ты тре­бу­ют боль­шей вы­держ­ки, чем си­ту­а­ции, когда у ваших кол­лег что-то не по­лу­ча­ет­ся. Люди ин­стинк­тив­но до­ве­ря­ют тем, от кого им не нужно пря­тать­ся, осо­бен­но когда они ис­пы­ты­ва­ют стыд по­ра­же­ния. Когда дру­гие со­вер­ша­ют ошиб­ки, даже круп­ные, убе­ди­тесь, что си­сте­ма от­чет­но­сти не на­но­сит вреда их са­мо­ува­же­нию. Вы­ра­жая разо­ча­ро­ва­ние, оста­вай­тесь со­юз­ни­ком и де­лай­те все воз­мож­ное, чтобы по­мочь че­ло­ве­ку вер­нуть­ся на вер­ный путь.

3. На­хо­ди­те ба­ланс между от­кры­то­стью и осмот­ри­тель­но­стью.

Чтобы дей­ство­вать про­зрач­но, важно раз­ли­чать, когда стоит быть уяз­ви­мым и от­кры­тым, а когда важно со­хра­нять кон­фи­ден­ци­аль­ность. Вы за­во­е­вы­ва­е­те до­ве­рие, когда рас­кры­ва­е­те ин­фор­ма­цию, по­мо­га­ю­щую людям по­нять, какой вы че­ло­век и что ду­ма­е­те, а еще - когда от­ка­зы­ва­е­те в ин­фор­ма­ции, со­об­щая при­чи­ны. Вот как можно до­бить­ся ба­лан­са.

Уста­но­ви­те и со­блю­дай­те гра­ни­цы об­ме­на ин­фор­ма­ци­ей. Ясно со­об­щи­те, какой ин­фор­ма­ци­ей о себе вы бу­де­те де­лить­ся и с кем. Рас­ска­зы­вая о себе, на­при­мер, о своей семье, ин­те­ре­сах, со­ци­аль­ной жизни и даже неко­то­рых про­бле­мах, вы де­мон­стри­ру­е­те, какой вы че­ло­век за пре­де­ла­ми ра­бо­ты, что поз­во­ля­ет уста­нав­ли­вать более тес­ные связи и до­ве­рие между вами и окру­жа­ю­щи­ми. Щедро де­ли­тесь ра­бо­чей ин­фор­ма­ци­ей, не от­но­си­тесь к ней как к ис­точ­ни­ку вли­я­ния и не ис­поль­зуй­те ее, чтобы по­ка­зать, что зна­е­те что-то, чего не знают дру­гие. Если вы бу­де­те со­об­щать о ходе про­ек­тов и де­лить­ся све­де­ни­я­ми, по­мо­га­ю­щи­ми дру­гим при­ни­мать ре­ше­ния, они будут счи­тать вас ис­точ­ни­ком, за­слу­жи­ва­ю­щим до­ве­рия. И, на­ко­нец, обя­за­тель­но со­хра­няй­те кон­фи­ден­ци­аль­ность. Из­бе­гай­те спле­тен и слу­хов. Люди, до­ве­рив­шие вам кон­фи­ден­ци­аль­ную ин­фор­ма­цию, не долж­ны чув­ство­вать, что сде­ла­ли это на­прас­но.

Вы­ска­зы­вай­те несо­гла­сие, де­ли­тесь об­рат­ной свя­зью и пред­ла­гай­те дру­гим де­лать то же самое. По­ощ­ряй­те людей вы­ска­зы­вать свое мне­ние и де­лить­ся нестан­дарт­ны­ми иде­я­ми и чест­ной об­рат­ной свя­зью или де­мон­стри­ро­вать свою уяз­ви­мость. На­при­мер, в на­ча­ле со­ве­ща­ния по­про­си­те всех за­пи­сать свои идеи, за­ме­ча­ния или во­про­сы на кар­точ­ках, а затем слу­чай­ным об­ра­зом вы­бе­ри­те одну или две для об­суж­де­ния. Для на­ча­ла де­лай­те это ано­ним­но, чтобы люди по­чув­ство­ва­ли себя в без­опас­но­сти и не бо­я­лись участ­во­вать. Одна из ру­ко­во­ди­тель­ниц, с ко­то­рой я ра­бо­тал, ре­гу­ляр­но, из­ло­жив свои идеи, спра­ши­ва­ла ко­ман­ду: "Может, я где-то дала маху?" Бла­го­да­ря кри­ти­ке ка­че­ство ее идей зна­чи­тель­но улуч­ши­лось.

Не менее важно не мол­чать и де­лить­ся об­рат­ной свя­зью и вы­ра­жать несо­гла­сие - так вы мо­же­те по­мочь дру­гим на­хо­дить более удач­ные идеи и лучше ра­бо­тать. Если вам с тру­дом уда­ет­ся быть от­кро­вен­ны­ми с важ­ны­ми для вас лю­дь­ми и вы бес­по­ко­и­тесь, как они от­ре­а­ги­ру­ют, ве­ро­ят­но, это озна­ча­ет, что вы не за­во­е­ва­ли их до­ве­рие. Даже если вы не чув­ству­е­те себя уве­рен­но, это не долж­но ме­шать вам де­лить­ся с ними иде­я­ми, ко­то­рые могут спо­соб­ство­вать их росту. Нам свой­ствен­но до­ве­рять тем, кто мягко со­об­ща­ет не все­гда при­ят­ную ин­фор­ма­цию, когда дру­гие не ре­ша­ют­ся этого сде­лать.

4. Строй­те мосты.

Самое важ­ное, что по­ка­зал нам про­шед­ший год, - это на­сколь­ко раз­роз­нен­ным стал наш мир. Мы спе­шим при­мкнуть к той или иной сто­роне, объ­еди­ня­ясь с теми, кто оце­ни­ва­ет про­ис­хо­дя­щее так же, как мы. Труд­но пред­ста­вить, на­сколь­ко раз­об­щен­ны­ми ста­нут наши ор­га­ни­за­ции, когда мы нач­нем пе­ре­хо­дить к но­во­му фор­ма­ту ра­бо­ты. Но те, кто со­зда­ет чув­ство еди­не­ния в своей ор­га­ни­за­ции, будут вы­зы­вать го­раз­до боль­ше до­ве­рия, чем те, кто под­дер­жи­ва­ет раз­де­ле­ние.

Пре­вра­ти­те со­пер­ни­ков в сто­рон­ни­ков. Боль­шая часть самой важ­ной ра­бо­ты любой ор­га­ни­за­ции не огра­ни­чи­ва­ет­ся функ­ци­я­ми од­но­го от­де­ла. К со­жа­ле­нию, стрем­ле­ние оста­вать­ся в рам­ках сво­е­го под­раз­де­ле­ния ведет к раз­об­щен­но­сти, а те, кто пы­та­ет­ся выйти из них, могут столк­нуть­ся с про­ти­во­сто­я­ни­ем, так как в раз­ных от­де­лах су­ще­ству­ют кон­ку­ри­ру­ю­щие мет­ри­ки и при­о­ри­те­ты и ко­пит­ся недо­ве­рие. Но самая боль­шая цен­ность со­зда­ет­ся на гра­ни­цах, где объ­еди­ня­ют­ся ос­нов­ные функ­ции ор­га­ни­за­ции. На­при­мер, от­де­лы про­даж и мар­ке­тин­га долж­ны вме­сте со­зда­вать по­ло­жи­тель­ный кли­ент­ский опыт. Те, кто со­зда­ет аль­ян­сы, вы­хо­дя­щие за пре­де­лы сво­е­го от­де­ла, при­об­ре­та­ют боль­ше до­ве­рия со сто­ро­ны не толь­ко соб­ствен­ной ко­ман­ды, но и ко­манд, ко­то­рые пре­жде пре­не­бре­га­ли ими. Храб­рость слу­жить боль­ше­му благу вме­сте с дру­ги­ми, а не враж­до­вать с ними, сви­де­тель­ству­ет о го­тов­но­сти за­быть о соб­ствен­ном эго и до­ве­рить­ся тем, кому вам было слож­но до­ве­рить­ся. И так вы тоже мо­же­те за­слу­жить от­вет­ное до­ве­рие.

Ин­те­ре­суй­тесь дру­ги­ми (это будет под­креп­лять чув­ство общ­но­сти). Мы склон­ны до­ве­рять тем, кто дает нам воз­мож­ность чув­ство­вать себя в без­опас­но­сти, с кем мы можем не бо­ять­ся быть собой. В че­ре­де по­все­днев­ных дел и вот уже боль­ше года вдали друг от друга нам слож­но за­ме­чать уни­каль­ные ка­че­ства дру­гих людей. Смот­ри­те и слу­шай­те, чтобы не упу­стить важ­ные де­та­ли о жизни кол­лег, ко­то­ры­ми они де­лят­ся. Об­суж­де­ние хобби, по­ез­док или каких-то лич­ных дел укреп­ля­ет чув­ство при­над­леж­но­сти к ко­ман­де. Про­яв­ляй­те ин­те­рес к тому, что вам рас­ска­зы­ва­ют, за­да­вай­те во­про­сы. Когда люди верят, что вам небез­раз­лич­но то, что небез­раз­лич­но им, они чув­ству­ют хо­ро­шее от­но­ше­ние к себе. И чем боль­ше вы узна­е­те о том, что важно для дру­гих, осо­бен­но людей, от­ли­ча­ю­щих­ся от вас, тем с мень­шей ве­ро­ят­но­стью вы бу­де­те невер­но су­дить о них - и тем самым смо­же­те за­слу­жить боль­ше до­ве­рия с их сто­ро­ны.

Для ор­га­ни­за­ции нет более цен­но­го ре­сур­са, чем до­ве­рие. Боль­ше нель­зя счи­тать, что мы об­ла­да­ем им про­сто по­то­му, что не сде­ла­ли ни­че­го пло­хо­го, чтобы его на­ру­шить. Во вре­ме­на бес­пре­це­дент­ной неопре­де­лен­но­сти важно за­во­е­вы­вать и под­дер­жи­вать до­ве­рие дру­гих каж­дый день. Если вы хо­ти­те по­стро­ить ка­рье­ру вли­я­тель­но­го ли­де­ра, нач­ни­те с со­зда­ния ре­пу­та­ции че­ло­ве­ка, за­слу­жи­ва­ю­ще­го до­ве­рия. Пом­ни­те, что где-то в вашей ор­га­ни­за­ции кол­ле­га за обе­дом де­лит­ся впе­чат­ле­ни­я­ми от вза­и­мо­дей­ствия с вами. Как вы ду­ма­е­те, что имен­но он рас­ска­зы­ва­ет?