Ron Carucci - соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.
Недавно мне пришлось на основе собранных мною наблюдений давать обратную связь одному из руководителей. Ему было неприятно это услышать: "Людям очень непросто доверять вам". Он защищался изо всех сил. Он настаивал, что выполняет свои обещания, добивается хороших результатов и никогда никого не обманывал и не действовал недобросовестно. И все это было правдой.
Как и многие лидеры, он с удивлением обнаружил, что заслужить авторитет очень непросто, потому что во всем мире уровень доверия и честности стремительно падает. Опрос на тему, проведенный компанией Edelman в 2021 году, показал, что правительства, неправительственные организации и СМИ продолжают терять доверие, в то время как доверие к бизнесу еле держится, и он остается единственным институтом, который люди считают компетентным и этичным.
Ожидания людей и их понятия о том, на кого они могут рассчитывать, определяются все более широким кругом требований, и лидерам понадобится приложить значительные усилия, чтобы им соответствовать.
Результаты моего 15-летнего лонгитюдного исследования на тему честности в организациях, в котором приняли участие более 3,2 тыс. руководителей и которое предназначалось для моей книги "To Be Honest: Lead with the Power of Truth, Justice, and Purpose", также показали, что надежность и порядочность являются необходимым, но недостаточным условием, чтобы завоевать и сохранять доверие.
Эти качества сами по себе не создадут вам репутацию авторитетного лидера. Благодаря им вас могут считать надежным человеком или человеком, с которым легко работать, но устойчивое доверие требует большего. Если вы хотите быть уверены, что те, с кем вы работаете, вам доверяют, вам необходимо освоить четыре практики. Мое исследование показало, что если вам это удастся, то вы в 16 раз повысите свои шансы завоевать и сохранить доверие других людей.
1. Будьте таким, каким вы себя представляете на словах.
Сознательно или нет, мы все живем в соответствии с рядом ценностей, которые становятся понятными из наших действий. Мы можем говорить, что ценим сопереживание, но если, например, кто-то врезался в нашу новую машину на парковке и мы в первую очередь спрашиваем, сильно ли ее помяли (вместо того, чтобы удостовериться, что никто не пострадал), наша способность сопереживать выглядит неубедительно. Другие судят о том, стоит ли нам доверять, по тому, насколько наши действия соответствуют словам. Вот за чем важно следить.
Претворяйте в жизнь ценности, о которых говорите. Первое, что нужно сделать, - это заявить о своих ценностях, чтобы люди знали, чего ожидать. Однако важно отметить, что намерения не в счет. Одна из проблем, на которую я указал, давая обратную связь Гейбу, заключалась в том, что он постоянно превозносил важность командной работы и команды, где "один за всех и все за одного". Но во время собраний он проявлял нетерпение, когда кто-то докладывал о ходе работы, и позволял себе саркастические замечания. Его действия, пусть и ненамеренные, пугали других, и они предпочитали оставаться в стороне и не особенно ему доверяли.
Оценивая опыт общения с вами, окружающие ориентируются на ваши ценности. Если вы не сформулируете их, люди будут строить предположения, которые, возможно, не будут соответствовать вашим убеждениям. А если вы сформулировали их, как Гейб, следите за тем, чтобы претворять их в жизнь. Составьте список ваших главных ценностей и определите для каждой, как она будет проявляться в ваших повседневных действиях.
Признайте расхождение между словом и делом. Никто не действует последовательно все время. Подумайте, в чем ваши действия дают неверное представление о ваших ценностях и ведут к непреднамеренным последствиям для других людей (как, например, поведение Гейба на собраниях). По возможности извинитесь перед теми, на ком это могло отразиться. Иначе, как в случае Гейба, люди сочтут вас лицемерным и быстро перестанут вам доверять. Но демонстрируя самокритичность в подобных ситуациях, вы можете умножить доверие, так как люди увидят, что вы способны взять на себя ответственность, когда ваши слова расходятся с делом.
2. Относитесь к людям и их работе с уважением.
В экономике, где основной результат труда людей является отражением их идей, мыслей и изобретательности, крайне важно относиться к каждому с уважением и признавать индивидуальный вклад в общее дело. Люди скорее станут доверять коллегам, которые отдают им должное и ценят их работу. Вот как можно этого достичь.
Давайте возможность другим блеснуть. Ищите способы дать людям возможность продемонстрировать свой талант. Например, попросите тех, кто не находится на виду, представить свои проекты более широкой аудитории в вашей организации. Или предложите организаторам встречи, на которой вы присутствуете, послушать выступление человека, у которого, как вы знаете, есть отличная идея, но ему никак не удается о ней рассказать. Может быть, вы можете познакомить человека, стремящегося к карьерному росту, с коллегами, которые могут помочь ему осуществить свою мечту. Будьте в глазах окружающих тем, кто вознаграждает вклад других людей и делает все, чтобы их заметили и признали во всей организации.
Не наказывайте за ошибки. Редкие моменты требуют большей выдержки, чем ситуации, когда у ваших коллег что-то не получается. Люди инстинктивно доверяют тем, от кого им не нужно прятаться, особенно когда они испытывают стыд поражения. Когда другие совершают ошибки, даже крупные, убедитесь, что система отчетности не наносит вреда их самоуважению. Выражая разочарование, оставайтесь союзником и делайте все возможное, чтобы помочь человеку вернуться на верный путь.
3. Находите баланс между открытостью и осмотрительностью.
Чтобы действовать прозрачно, важно различать, когда стоит быть уязвимым и открытым, а когда важно сохранять конфиденциальность. Вы завоевываете доверие, когда раскрываете информацию, помогающую людям понять, какой вы человек и что думаете, а еще - когда отказываете в информации, сообщая причины. Вот как можно добиться баланса.
Установите и соблюдайте границы обмена информацией. Ясно сообщите, какой информацией о себе вы будете делиться и с кем. Рассказывая о себе, например, о своей семье, интересах, социальной жизни и даже некоторых проблемах, вы демонстрируете, какой вы человек за пределами работы, что позволяет устанавливать более тесные связи и доверие между вами и окружающими. Щедро делитесь рабочей информацией, не относитесь к ней как к источнику влияния и не используйте ее, чтобы показать, что знаете что-то, чего не знают другие. Если вы будете сообщать о ходе проектов и делиться сведениями, помогающими другим принимать решения, они будут считать вас источником, заслуживающим доверия. И, наконец, обязательно сохраняйте конфиденциальность. Избегайте сплетен и слухов. Люди, доверившие вам конфиденциальную информацию, не должны чувствовать, что сделали это напрасно.
Высказывайте несогласие, делитесь обратной связью и предлагайте другим делать то же самое. Поощряйте людей высказывать свое мнение и делиться нестандартными идеями и честной обратной связью или демонстрировать свою уязвимость. Например, в начале совещания попросите всех записать свои идеи, замечания или вопросы на карточках, а затем случайным образом выберите одну или две для обсуждения. Для начала делайте это анонимно, чтобы люди почувствовали себя в безопасности и не боялись участвовать. Одна из руководительниц, с которой я работал, регулярно, изложив свои идеи, спрашивала команду: "Может, я где-то дала маху?" Благодаря критике качество ее идей значительно улучшилось.
Не менее важно не молчать и делиться обратной связью и выражать несогласие - так вы можете помочь другим находить более удачные идеи и лучше работать. Если вам с трудом удается быть откровенными с важными для вас людьми и вы беспокоитесь, как они отреагируют, вероятно, это означает, что вы не завоевали их доверие. Даже если вы не чувствуете себя уверенно, это не должно мешать вам делиться с ними идеями, которые могут способствовать их росту. Нам свойственно доверять тем, кто мягко сообщает не всегда приятную информацию, когда другие не решаются этого сделать.
4. Стройте мосты.
Самое важное, что показал нам прошедший год, - это насколько разрозненным стал наш мир. Мы спешим примкнуть к той или иной стороне, объединяясь с теми, кто оценивает происходящее так же, как мы. Трудно представить, насколько разобщенными станут наши организации, когда мы начнем переходить к новому формату работы. Но те, кто создает чувство единения в своей организации, будут вызывать гораздо больше доверия, чем те, кто поддерживает разделение.
Превратите соперников в сторонников. Большая часть самой важной работы любой организации не ограничивается функциями одного отдела. К сожалению, стремление оставаться в рамках своего подразделения ведет к разобщенности, а те, кто пытается выйти из них, могут столкнуться с противостоянием, так как в разных отделах существуют конкурирующие метрики и приоритеты и копится недоверие. Но самая большая ценность создается на границах, где объединяются основные функции организации. Например, отделы продаж и маркетинга должны вместе создавать положительный клиентский опыт. Те, кто создает альянсы, выходящие за пределы своего отдела, приобретают больше доверия со стороны не только собственной команды, но и команд, которые прежде пренебрегали ими. Храбрость служить большему благу вместе с другими, а не враждовать с ними, свидетельствует о готовности забыть о собственном эго и довериться тем, кому вам было сложно довериться. И так вы тоже можете заслужить ответное доверие.
Интересуйтесь другими (это будет подкреплять чувство общности). Мы склонны доверять тем, кто дает нам возможность чувствовать себя в безопасности, с кем мы можем не бояться быть собой. В череде повседневных дел и вот уже больше года вдали друг от друга нам сложно замечать уникальные качества других людей. Смотрите и слушайте, чтобы не упустить важные детали о жизни коллег, которыми они делятся. Обсуждение хобби, поездок или каких-то личных дел укрепляет чувство принадлежности к команде. Проявляйте интерес к тому, что вам рассказывают, задавайте вопросы. Когда люди верят, что вам небезразлично то, что небезразлично им, они чувствуют хорошее отношение к себе. И чем больше вы узнаете о том, что важно для других, особенно людей, отличающихся от вас, тем с меньшей вероятностью вы будете неверно судить о них - и тем самым сможете заслужить больше доверия с их стороны.
Для организации нет более ценного ресурса, чем доверие. Больше нельзя считать, что мы обладаем им просто потому, что не сделали ничего плохого, чтобы его нарушить. Во времена беспрецедентной неопределенности важно завоевывать и поддерживать доверие других каждый день. Если вы хотите построить карьеру влиятельного лидера, начните с создания репутации человека, заслуживающего доверия. Помните, что где-то в вашей организации коллега за обедом делится впечатлениями от взаимодействия с вами. Как вы думаете, что именно он рассказывает?
