Бизнес ищет управленцев, способных адаптировать компанию к новым реалиям и добиться кратного роста даже в кризис. Как за последний год изменился взгляд на ключевые должности и что должен уметь топ-менеджер сегодня?
Курс на технологии.
В 2020 году компании из консервативных отраслей - FMCG, офлайн-ритейла, страхования и финансов, фармы - стали активно привлекать топ-менеджеров из технологичных сфер. Эта тенденция обозначилась еще несколько лет назад, но пандемия увеличила спрос на лидеров новой формации.
Тренд на цифровизацию менеджмента особенно заметен в последних кадровых перестановках. В мае 2020-го executive-менеджер Lamoda Флориан Янсен перешел в "Магнит" на позицию e-commerce-директора. Директором по маркетингу "М.Видео" стал Владислав Свириденко, который раньше работал в "Яндекс.Маркет". Директор по бренду и маркетинговым коммуникациям "Мегафона" Снежана Черногорцева перешла в фармацевтическую компанию Valenta.
Крупные игроки ищут, прежде всего:
- директоров по цифровым технологиями (CDO, CTO),
- руководителей разработки продукта (CPO),
- лидеров направлений Big Data и пользовательских интерфейсов (UX/UI).
Ключевыми фигурами остаются и директора по маркетингу (CMO). Но требования к этой позиции изменились: на первый план выходят знания цифровых инструментов и performance - умение связывать маркетинговые активности с финансово измеримыми бизнес-результатами. "Мастодонтам" классического маркетинга с опытом в 15-20 лет наниматели предпочитают кандидатов из инновационных компаний.
Самые востребованные лидеры имеют сразу две сильных экспертизы. Например, технологическую и экономическую - как Александр Шульгин, генеральный директор Ozon, который до этого был финансовым и операционным директором "Яндекса". С момента его прихода в Ozon в 2017 году компания быстро росла, а осенью 2020 успешно вышла на IPO.
Портрет успешного кандидата.
Отличительная черта руководителей новой формации - умение работать в условиях VUCA-мира. Эта аббревиатура означает сочетание непостоянства (volatility), неопределенности (uncertainty), сложности (complexity) и двусмысленности (ambiguity).
Соответствие VUCA складывается из нескольких составляющих. Прежде всего, важна способность к "техническому творчеству", то есть умение находить нестандартные решения с помощью анализа данных. Для этого нужно сочетание "жестких" и "мягких" навыков: технических знаний и креативности. Согласно исследованию Linkedin, в 2020 году именно креативность, технические знания и аналитические способности были наиболее востребованными на рынке.
Еще одно важное качество для топ-менеджера новой формации - умение оказывать влияние на свою команду, на собственников бизнеса и даже на других игроков рынка. Иногда из резюме кандидата понятно, что он только реализовывал идеи основателей бизнеса. Это значит, что он либо не выдвигал собственных предложений, либо ему не удавалось защитить их перед руководством. Придя в компанию на руководящую должность, такой человек, скорее всего, не сможет инициировать изменения, которых от него ждут.
Еще топ-менеджеру необходима эмпатия, чтобы вдохновлять и координировать подчиненных. Это особенно актуально при управлении распределенными командами.
Как рассказывать о себе.
Доказать, что вы способны трансформировать бизнес, можно с помощью кейсов. Перечислите изменения, которые произошли в компании под вашим управлением. При этом кейсы должны быть близкими к задачам, обозначенным в вакансии. Например, если менеджер из технологичной компании хочет перейти в FMCG, то в резюме ему стоит рассказать о том, как технологии помогли улучшить покупательский опыт.
Важно понимать, что работодатели оценивают и специфику опыта кандидата, и масштаб его прежних проектов, и зарплатные ожидания. Приведу пример: крупная финансовая организация искала вице-президента по маркетингу. Кандидат подходил по стажу работы и знал рынки ключевых для бизнеса регионов, но его предыдущие проекты оказались недостаточно крупными, а зарплатные ожидания, наоборот, слишком высокими. В итоге он получил отказ.
Не все зависит от кандидата.
Важно, чтобы наниматель и кандидат верили в одни и те же ценности. Приведу пример обратного: одна крупная российская компания вынуждена менять директоров по маркетингу каждые полгода. Она нанимает топ-менеджеров из международных организаций, но сотрудничество каждый раз не складывается.
Это можно объяснить с помощью теории спирального развития, которую активно развивает коуч Фредерик Лалу, в прошлом партнер McKinsey. Согласно этой концепции, на каждом жизненном этапе компании нужен особый тип руководства. Например, на одной из первых стадий, "красной", требуются авторитарные лидеры и агрессивная стратегия. А значит, стоит нанимать руководителей-"достигаторов".
Компания из моего примера привлекает топ-менеджеров из международных "бирюзовых" организаций, где высока степень открытости и вовлеченности, в то время как сама находится на "красной" стадии.
Как сохранить конкурентоспособность.
Работая в одной и той же компании, топ-менеджеры рискуют засидеться на месте и потерять объективность в оценке своих навыков. Чтобы этого не произошло, нужно постоянно "калиброваться". Регулярно просматривайте предложения других компаний. Сопоставляйте их требования со своими компетенциями и задачами. Это поможет понять, сколько "стоит" на рынке ваш опыт.
Серьезной проблемой может стать эмоциональное выгорание и ощущение профессионального тупика. Коммерческий директор одного крупного холдинга оставила свою должность и переехала в другую страну. Она не знала, куда двигаться дальше, как совмещать карьеру и заботу о детях. Решить проблему помог коуч, но не теоретик, а человек с опытом управления крупными проектами. Вместе они поставили цели, распределили ресурсы и придумали стратегию профессионального роста в новых индустриях. Результатом стала серия успешных проектов для российских компаний, над которыми героиня работает удаленно.
Как сохранить конкурентоспособность.
Работая в одной и той же компании, топ-менеджеры рискуют засидеться на месте и потерять объективность в оценке своих навыков. Чтобы этого не произошло, нужно постоянно "калиброваться". Регулярно просматривайте предложения других компаний. Сопоставляйте их требования со своими компетенциями и задачами. Это поможет понять, сколько "стоит" на рынке ваш опыт.
Серьезной проблемой может стать эмоциональное выгорание и ощущение профессионального тупика. Коммерческий директор одного крупного холдинга оставила свою должность и переехала в другую страну. Она не знала, куда двигаться дальше, как совмещать карьеру и заботу о детях. Решить проблему помог коуч, но не теоретик, а человек с опытом управления крупными проектами. Вместе они поставили цели, распределили ресурсы и придумали стратегию профессионального роста в новых индустриях. Результатом стала серия успешных проектов для российских компаний, над которыми героиня работает удаленно.
Выгорание может стать причиной длительного перерыва в работе - на год и более. После такого восстановить карьеру будет трудно. Чтобы избежать этого, важно вовремя остановиться и найти новый смысл для своей работы. Например, генеральный директор, который долго фокусировался на личном вкладе в достижения компании, может перенаправить внимание на развитие команды, передав ответственность за часть проектов другим.
feat. Екатерина Бахарева.
