Руководители организаций по всему миру регулярно принимают "плохие" решения. По данным американской консалтинговой компании Strategic Decision Group, из-за некачественных решений компании упускают в среднем до 50% потенциальной выгоды.
Причины принятия неверных решений.
Резонно задать главный вопрос: "Разве большинство руководителей предприятий и частных лиц не принимают качественные решения?" Ответ - нет. Люди принимают решения каждый день и поэтому считают, что знают, как делать это хорошо. Они твердо верят, что они принимают "хорошие" решения, но такая вера - достаточно опасная иллюзия.
Можно даже сказать, что способность принимать правильные решения противоречит человеческой природе. Пятьдесят лет исследований в области поведенческих решений позволили выявить сотни предубеждений, которые являются частью психических процессов человека и социального поведения.
Один из очевидных рецептов - решения стоит принимать поэтапно, отсеивая бесперспективные варианты и повышая вероятность успеха.
Проблема в том, что даже оглядываясь назад, мы далеко не всегда можем трезво оценить уровень подготовки к принятию решения. Мы склонны судить о качестве решения по его результату, но это абсолютно разные вещи. При определении качества решения потребуется ждать, пока не станут полностью известны его последствия. А это нецелесообразно и часто невозможно.
Подходы к принятию решений.
Решения и результаты - это разные вещи именно из-за той неопределенности, которая окружает каждый выбор. Если бы будущее было определенным, нам не пришлось бы делать это разграничение.
Мы можем принять хорошее решение и все же получить плохой результат. Например, наши планы может подорвать финансовый кризис на другом конце света или загубить неэффективный исполнитель. Верно и обратное: некачественное решение может привести к хорошем результату благодаря сверхчеловеческим усилиям исполнителя или удаче.
Так как же оценить качество решения в момент его принятия, не обладая способностью заглядывать в будущее? На практике наибольшее распространение получила методология, разработанная в США в середине 20-го века, на волне противостояния с СССР. Она находится на стыке прикладной дисциплины анализа решений (Decision Analysis) и поведенческой психологии.
Методология включает множество аспектов. Они подробно описаны в книге "Качество решений: создание ценности через улучшение бизнес-решений" (Decision Quality: Value creation from better business decisions) Карла Спецлера и соавторов.
Шесть необходимых условий для принятия наилучшего решения.
Можно выделить шесть основных факторов, влияющих на качество любого решения:
1. Установление рамок, определяющих, какие факторы обязательно нужно учесть при принятии конкретного решения. Какие факторы следует просто принять к сведению, а какие - определить позже. По сути, это эквивалент стратегии для конкретного решения. Чем конкретнее эти рамки определены, тем выше качество решения.
2. Наличие альтернативных решений - определяет, действительно ли мы рассматриваем все возможные варианты или больше фокусируемся на своих страхах или предпочтениях.
3. Любое решение - это, по сути, выбор из ряда альтернатив. Поэтому нужно понять критерии выбора и заранее расставить приоритеты.
4. Сравнивать лучше всего числовые показатели, а значит, нужны корректные исходные данные, обязательно учитывающие неопределенности в будущем.
5. Корректные данные важно правильно обработать.
6. Необходимо понимать готовность к реализации выбранной альтернативы.
Оценка решения.
Пользуясь этим списком (иногда называется циклом Матесона), качество любого решения можно оценить в процентах. При этом нужно понимать, что 100% в данном случае не абсолютное совершенство, а лишь относительное.
Общее качество решения следует оценивать по принципу слабого звена. Практика показывает, что если попросить участников оценить качество решения "в общем" и по указанным критериям, то критериальная оценка получится существенно ниже.
Люди склонны обобщать, то есть принимать решение в целом, исходя из всего, что знают на данный момент. Использование приведенного выше критериального подхода заставляет пристальнее оценить отдельные моменты, важные для конкретного решения.
Корректное применение данного подхода при принятии решений способно вернуть до 50% общей добавленной ценности решений в бизнесе; то есть практически удвоить эффективность работы любой управленческой команды.
feat. Михаил Федоров.
